85亿美元板块要单飞，雅培、雀巢们为何忙着“拆自己”？

10月21日，雅培宣布拟将全球营养品业务分拆为一家独立上市公司，交易仍需监管批准，预计2027年底前完成。

分拆后的新公司年销售额约85亿美元，拥有约1.6万名员工、14个生产基地，全安素、小安素、益力佳等品牌将随之独立，仍是营养品市场上值得关注的巨头。按公司口径，新公司将是“健康营养领域的全球领导者”，重点押注代谢健康、疾病预防和健康养护。

这并非雅培第一次大规模拆分。2013年，它把研发型制药业务剥离为艾伯维，13年后，则轮到了营养品。

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块头不小

但可能“节奏不对”

作为横跨医疗器械、体外诊断、医药、营养品多个领域的综合健康集团，雅培的营养品业务一直是其核心名片。公开资料显示，旗下产品「全安素」是全球排名第一的成人营养补充饮品，「小安素」位居儿童营养补充品全球首位，益力佳则是全球排名第一的糖尿病管理营养品牌。

但体量庞大的业务矩阵，也带来了管理效率与资源分配的难题，财务数据揭示了营养品业务的另一面。

据雅培2026年第三季度财报，营养业务可比销售下降2.1%，美国市场下降4.5%，是雅培四大板块中唯一收缩的业务；剔除营养业务后，其余业务同期可比增长约6.9%。可以说雅培营养业务表现明显低于集团平均的水平。

毫无疑问，雅培的营养业务的体量足以撑起一家独立公司，但它与雅培整体的方向越来越像两种节奏：一边是研发驱动、高壁垒的医疗科技与诊断，另一边是消费属性更强、增长更易受制于渠道变化和成本波动的营养品。当雅培的整体越来越向创新医疗和器械倾斜，营养品难免受到制约。倘若分拆独立上市，反而能获得独立估值，拥有自主的决策空间。

雅培管理层在分析师会议上特意强调，这此分拆不是基于季度业绩的短期决策，而是构建未来5至10年最佳投资组合的安排。

翻译过来就是：与其让营养品在综合集团内部与重点聚焦的业务争夺资源，不如让它带着品牌和产能单独入场，各自按各自的规则竞争。只是这家新主体拿到自主权之后，能否摆跑出优于集团附属板块的增长曲线，仍有待市场检验。

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同一张试卷

雅培不是第一个做这道题的巨头，也不会是最后一个。过去两年，不少全球营养健康巨头都在做同一件事：集中资源、精简结构。

雀巢的动作最具代表性。今年9月，雀巢宣布以10亿美元将旗下主流维生素、矿物质及补充剂（VMS）业务出售给私募股权公司Yellow Wood Partners，涉及自然之宝、关捷健等7个品牌；该业务2025年销售额12亿美元，交易价约为销售额的0.83倍。但雀巢并未退出VMS，而是保留了生命花园、Solgar、倍宜等高端专业品牌。

伴随资产剥离的是内部架构的简化。2026年初，雀巢将健康科学与营养品两大业务合并，撤销健康科学全球直管架构，将运营权与损益责任全面下放至区域市场，核心目标是“战略聚焦、运营简化”。在雀巢的战略判断中，大众营养赛道已陷入渠道碎片化、产品同质化的内卷格局，利润空间持续收窄；而依托科研背书、专业渠道的高端营养业务，壁垒更高、增长更稳定，更符合集团长期定位。

达能走的是另一条路：先定方向，再调架构。2022年启动的“RenewDanone”战略，明确将品类重心转向蛋白质与肠道健康，加速布局医学营养与功能性食品赛道。2026年生效的全球架构改革中，达能将原四大区域精简为三大区，减少汇报层级，提升区域决策敏捷性，让健康营养战略的落地链路更短。同时宣布以约12亿美元收购代餐品牌Huel，以约20亿澳元收购澳大利亚健康食品企业MADEGroup，补齐功能性营养和高蛋白品类的短板。

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巨头们的新焦点

把三家巨头的动作放在一起，我们看到减法并不是终点，而是对自身重新定价的起点。

过去巨头们的扩张叙事，核心假设是“协同”：品牌形象可以复用，渠道可以共享，管理半径的延伸能摊薄成本、放大议价权。这一假设在大众营养品高速渗透的阶段大体成立，“大而全”本身就能讲出估值故事。

但当资本成本抬升、投资者开始逐项审视资产的回报率，业务之间若不能彼此加持，待在一起反而成了折价项。三家公司的三种动作，指向同一个判断：在大健康营养品领域，综合集团“什么都做一点”的规模逻辑正在让位于在特定价值环节做深的专业逻辑，同时把组织做薄，让决策更靠近市场。

分拆、出售、聚焦，本质上是把资本从“规模”重新配置到“壁垒”——资本市场不再为体量买单，只为价值和不可替代性买单。可以说，巨头们不再追求“更大”，而是追求“更值钱”。集体做减法，减掉的是不属于自己节奏的资产，加回来的则是在一个更长周期里按专业逻辑竞争的自由。