分化时代，区域母婴连锁如何突围？他把“三亩地”耕成了“精品田”

行业变局下，区域连锁正经历深刻分化。同样市场下，有人看到危机，在巨头挤压中艰难求生；有人看到转机，凭精准定位和服务升级，摆脱同质化竞争泥潭。温州万兴贝贝则是其中优秀代表，在倍感压力的当下，探索出独特的“双轨制”模式，筑起专属护城河。

近期，婴童智库专访温州万兴贝贝创始人廖勇。作为中国第一批经营奶粉专卖店的先行者之一，廖总围绕代理商转型、整合站队、门店定位、奶粉及营养品选品等核心议题，输出了系列犀利而深刻的见解，为变局中的区域母婴连锁提供了“活下来”的实战参考。

温州万兴贝贝成立于20世纪90年代，是中国最早一批奶粉专卖店之一，精耕温州市场29年，目前在温州拥有商场精品店与街边社区店两大业态，定位高端母婴消费人群，旗下门店覆盖温州万达、吾悦、万象城等核心商圈，并即将在温州核心高端区域开出1000平方米的旗舰店。

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必须把代理商留在牌桌上

今天很多母婴店想绕开代理商、直连品牌，以争取更多利润保障。但万兴贝贝创始人廖总立场鲜明：“一定不能去代理商化，把当地代理商留在牌桌上，才是给我们自己留的退路。你把代理商干没了，无异于自断退路。”

在廖总看来，当下很多代理商陷入困境，本质是角色错位、定位摇摆不定，所以越做越难。事实上，江浙沪很多门店主推能力很强，但缺少好的服务支撑，恰恰很需要代理商。“合格的代理商，就应该把自己定位为服务商，做好品牌、门店的后盾服务，代理商永远有钱挣。”

“我不想又当爹又当妈，我也不是要去挣所有的钱。跟好的服务商合作，他们能帮我做推广、做社群，我才能更专心地服务好客户。”廖总直言，温州真正有规模、有体量的代理商越来越少，正是因为他们没有真正从代理商转为服务商，没有建立专业的服务团队，最终被市场边缘化。

反观现在很多发展较好的代理商，他们不仅能供货，还能提供从选品、陈列，到动销、会员运营的全套解决方案，用专业服务换得品牌和门店的双重依赖。

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做营养品不能只看毛利

对于当下火热的营养品赛道，廖总的态度是“谨慎看好”。他透露，万兴贝贝的营养品占比目前已达到10%～15%，但在选品上十分克制。“虽然看好营养品的发展，但我们很谨慎。因为营养品专业性强，风险也大。如果选择不慎出了问题，这个店可能就完了。”

廖总总结出三条营养品选品铁律：第一看资质，第二看品牌影响力，第三看服务能力。三条标准体现着营养品行业的深刻变化。一方面，当前大量品牌涌入营养品赛道，其中不乏贴牌代工、概念炒作的产品，加大了品牌的甄别门槛。另一方面，消费者品牌化意识越来越强，需求也更精细、多元，对门店的主推力、专业力要求越来越高。

在廖总看来，营养品并非现成的高毛利增量，而是对品牌及门店专业能力的一次“洗牌”。品牌没有专业团队、没有服务能力，门店光靠高毛利驱动，最终只会反噬自己的信誉。

“如果没有品牌力和服务力，就算专门给我们低价，我们也不会接这个产品。”廖总表示，尤其当下，内容平台正在前置消费者决策，导购给消费者推荐产品，他们并不会立马选择，而会去各种渠道搜索对比，十分考验门店选品能力。叠加国家政策逐步收紧，行业还会加速出清。

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守住自己的地盘才是根本

渠道整合浪潮下，“要不要站队”“要不要加盟”几乎是每个区域老板都会面对的“灵魂拷问”。廖总也曾考虑过与整合系统合作，但深入分析了万兴贝贝的门店定位及商品结构后，他最终坚定不站队、不加盟。

原因在于，首先，万兴贝贝并不缺产品，整合系统能够提供的产品差异化优势有限。其次，廖总评估认为，万兴贝贝加入整合系统的风险可能会大于眼前的收益。“我们的人群定位不同，市场布局也不同。如果整合系统哪个地方出问题，对于他们只是局部问题，但我可能就是全盘皆输。”

廖总进一步表示：“如果全国只剩下两三个整合系统，那你也许只能站队。但今天还有很多整合系统，你选择谁其实没有太大区别。更重要的是，如果自己没有经营能力，加入谁都救不了你。”所以廖总更相信，守好自己的根据地，把精英客户做精做透，仍然能吃到市场蛋糕。

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精品店与社区店“双轨”并行

谈及出生率下滑难题时，廖总表示：“出生率高时，谁都有蛋糕吃，现在蛋糕小了，增量没了，原来靠走量、靠低价、靠铺货的打法全面失效，反而倒逼大家重新思考定位与发展模式。”

对此，万兴贝贝探索出一套独特的“双轨制”模式：商场精品店与街边社区店并行，两条腿走路。其中，商场精品店以年轻妈妈为主，只做有品牌力的进口高端品牌；街边店则覆盖更广泛客群，做0-100岁的全家生意。

有人担心两种业态体验不同，会造成消费者认知混乱。廖总则表示：“两条线的客群和定位完全不同，客群可能会重叠，但概率很小，地理位置也做了明显区隔。”甚至这种区隔也体现在门店命名上，比如虽然都是万兴，但街边店叫万兴贝贝母婴，商场店则叫万兴贝贝甄选精品。

廖总直言：“市场蛋糕这么大，不可能都吃到。我选择重点做100个人中20%的高端人群的生意。用商场精品店把这20%的蛋糕留在自己的牌桌上，再用街边店去切剩余80%的蛋糕。”

尤其是商场精品店，廖总颇为看好。“现在江浙沪很多有实力的母婴店都在往商场扎堆，都在改变。我们要做的就是，重场景、重体验、重服务，让每一位到店的高端消费者，都能获得独特的品质体验。”场景化体验是把线上消费者拉回线下的关键，而商场店恰是承载这种体验的有利空间。

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品牌方要听得见真正的“炮火声”

最后，作为精耕母婴行业29年的“老兵”，廖总的思考不止于渠道端。他表示，区域连锁的突围发展，品牌同样至关重要。但廖总坦言，有些品牌虽有流量，他却决定不做了。

探究背后，原因有三：一是渠道利润空间被严重挤压，二是价格管控失序挫伤渠道信心，三是大量定制品正在透支品牌价值。

利润问题是首要痛点。廖总指出，很多品牌最大的问题是没有真正了解市场，“他以为全国一刀切，其实每个地方都不一样。江浙沪一个道理，广东粤西粤东也不同。”

现实是，有品牌的主流品给到门店的毛利非常低，甚至背离了商业逻辑。“品牌再好也要合作共赢，目前已经有品牌出现明显市场下滑，就是因为线下门店没有任何利润。”

价格管控则是廖总反复强调的一条生命线。“做生意一定要控价，否则只能当朋友。市场竞争太激烈了，如果渠道没有任何利润，什么品牌都很难做起来。”

定制品“泛滥”也是廖总审慎选品的重要原因。在他看来，很多定制品本质是品牌方在透支品牌价值换取短期的渠道覆盖。“一旦品牌大量做定制品，渠道利润被压缩，就没有人愿意做服务、做推广，最终品牌价值被掏空。”

廖总还用一个案例说明：有品牌原本发展得很好，后来开始做渠道定制品，压缩了品牌投入和市场动销资源，结果是大单品没人推，定制品又推不动，严重伤害了品牌价值。

多种因素之下，廖总真诚建议品牌：“老板要多走市场，多听听真正的炮火声。如果只在办公室看报表、听汇报，不做出有效调整，永远做不好市场。”

他以喜宝、合生元、a2、美赞臣等为例，“他们真的在坚持维护渠道利益。比如喜宝的政策是，哪怕别人比我卖便宜了三块钱，都要立刻赔我钱。”品牌方把渠道利益放在心上，渠道才会把品牌放在心上，这才是真正的互惠互利、合作共赢。

从廖总的真诚分享中，我们不难窥见万兴贝贝的发展内核：锚定高端客群、精耕本地服务、努力共建厂渠共赢生态，不盲目跟风、不贪短期利益。前者是方向，后者是定力。正如廖总在访谈最后所言：“不要看别人强，自己练好内功、完善服务，你的消费者永远会是你的。”

婴童智库认为，分化时代，能持续向上发展的母婴渠道，或许不是规模最大的连锁，也不一定是跑得最快的整合系统，而是最清楚自己是谁、要服务谁、能做好什么的那一个。最终把自己的“三亩地”，耕成了别人无法替代的“精品田”。

这也是，婴童智库举办“2026首届营养健康品牌节”的初心和使命所在，希望汇聚各方力量，共同探索营养健康赛道更好的发展方向和共赢生态。