母婴大商】小飞象冯红卫：“直营化”外溢15省，大商扩张就是创始人也压不住

中童对话

母婴大商

小飞象冯红卫

西安离福建小2000公里呢！

小飞象居然跨过去了？

中童传媒的记者难掩震惊

在线上的冲击下，被边缘化，甚至消失

因为就在几年前我们中童传媒对话小飞象总裁冯红卫时，他还说小飞象要聚焦在西北五省发展。

这个战略是符合零售业 “ 区域密集开店 ” 的基本原则的。

但是过去几年母婴业风云突变。

“ 确切地说，我们现在已经进了15个省。” 冯红卫笑着说。

从固守西北五省，到一年内闪电扩张至15省、整合千家门店，小飞象创始人冯红卫的突然转身，印证了什么叫做 “ 形势比人强 ” 。

一种迥异于供应链整合的 “ 另类大商 ”

正以燎原之势切入行业生态

Part.01

母婴大商

“

也犹豫过

”

“ 福建这事其实很偶然。” 冯红卫回忆道。

2023年初，福建母婴省代陈刚找上门时，他第一反应是拒绝。将近2000公里的管理半径、迥异的市场环境，风险肉眼可见。

但陈刚的一句话戳中了他：“ 很多门店快活不下去了，小飞象的系统能不能拉他们一把？”

彼时行业正经历残酷洗牌。电商冲击、出生率下滑、三年疫情消耗，三重压力下传统母婴店门可罗雀。“ 进店人流的下降，员工专业性不高，门店运营盈利困难……很多门店面临的都是生存问题。” 冯红卫看得真切。

转折点发生在去年3月。

山东青岛、河北衡水等多位区域连锁老板，不约而同奔赴西安 “ 求救 ”，试探着问：小飞象有没有计划走出去拓展更大的市场？

“ 在这个过程中，其实我也是很犹豫的，甚至是反复的考量。” 冯红卫说。因为小飞象认为自己不是一家供应链公司，真正在做的是直营化的门店体系，对门店的要求很高。能否在山东、河北这样的区域真正建立小飞象直营化的门店运营体系，实际上的挑战是很大的。而且，“ 我个人其实是没有什么太大的野心和雄心壮志的。”

冯红卫最终还是决定去。“ 更多是一种帮扶的心态。” 冯红卫说，“ 大家都是做门店的，非常理解那种困境。那些供应链型整合根本帮不上忙。”

“ 更多是一种帮扶的心态。”

冯红卫最终被这种绝望中的期盼打动，小飞象的扩张按钮就此启动。

Part.02

母婴大商

“

为什么是小飞象？

”

山东、河北、福建，小飞象从西北五省，短短2年间扩张进入15省，合作门店突破1000家。合作伙伴多是慕名而来。

他们到西安小飞象的门店实地考察，站在门口数进店人数，结果让他们非常震惊：和竞争对手相比，小飞象的门店保持着很高的进店客流，同时段的测试，进店客流是同行的十几倍，甚至几十倍。“ 半个小时内结账都是十几二十个人次。”

他们与小飞象的门店员工攀谈，看到员工身上那种乐观自信，对工作高度的投入，产品问询过程中员工表现出的专业素养，他们得出结论：小飞象是有核心竞争力的。

当行业抱怨 “ 顾客不进店 ” 时，小飞象门店客流却逆势增长。奥秘在于抛弃 “ 大水漫灌 ” 的推销术，转而建立精细化的顾客档案与需求分析系统。“ 我们卖乳铁蛋白，先锁定缺乏乳铁的顾客，再邀约症状匹配的妈妈深度沟通。福建6店一天卖出300多罐。”

益生菌销售前，先筛选便秘宝宝家庭，进行菌株教育，7天实现800万销售额。

而且，小飞象的乳铁蛋白，只有两种卖法：12罐和24罐。单买，是不卖的，“ 因为吃不到足够的量，是没用的。” 这种 “ 疗程 ” 销售，才能确保效果。

这套 “ 找出病人再开药方 ” 的精准运营，让冯红卫仅用6个营养品SKU就创造3亿年销。

传统母婴店依赖高毛利商品强推，小飞象却彻底重构销售逻辑：

●建立宝宝档案：记录生长曲线、过敏史等，精准分群；

●考核机制变革：以 “ 需求解决率 ” 替代 “ 销量KPI ”；

●场景化服务：如免疫力方案、消化问题专案，员工需通过每月数百次话术演练。

“ 妈妈到店是因为需要专业建议，不仅是买东西，” 冯红卫总结。

结果，福建6家试点门店通过精准分群管理和专业服务，单日乳铁蛋白销售突破300罐，业绩迅速翻倍。“ 这不是偶然，” 冯红卫强调，“ 妈妈们进店，不是为了买奶粉，而是为了解决育儿问题。” 他说，“ 她们需要的是面对面的沟通、个性化的建议、持续的陪伴，而不是一个推销员。”

冯红卫说，“ 我们卖的不是产品，而是信任。经年累月下来，就像胖东来，商品附加情感后，会形成不可替代的消费习惯。”

我们卖的不是产品，而是信任

小飞象的扩张几乎不带 “ 强控 ” 色彩：不强制占股，会员数据仍归合伙人，甚至允许考察工资条验证真实性。“ 合作最快半小时敲定，” 冯红卫说，“ 因为他们看到的正是自己百思不得其解的东西。”

Part.03

母婴大商

“

从商品到人的升维

”

当很多整合者还在比拼 “ 流通价多低 ” “ 定制款多少 ” 时，冯红卫亮出了一把截然不同的手术刀——重构人效。

许多连锁老板 “ 过去20年只懂商品和供应链，不懂组织建设 ”，最终陷入同质化价格战。

传统母婴连锁的整合逻辑，往往围绕 “ 供应链整合 ” 展开，通过集中采购、降低SKU成本来提升利润。但冯红卫对此不以为然：

“ 其他连锁的整合多是供应链模式（低价供货），小飞象和供应链连锁有本质不同。他们整合靠商品，我们靠人。我们输出的是‘人’的管理系统。”

他进一步解释：“ 小飞象的核心优势是‘人’。我们19年来将精力放在员工成长上，通过专业培训、高收入激励和价值观塑造，打造了一支服务意识强、专业性高的团队。”

在行业普遍降薪裁员的背景下，小飞象的员工收入却远超同行，一线员工收入仅次于 “ 零售业神话 ” 胖东来，店长月薪普遍过万，顶尖销售甚至单月收入超5万。 “ 员工是财富，不是成本。” 冯红卫将此刻入企业基因。

在冯红卫的字典里，“ 员工第一 ” 不是口号，而是19年来的铁律。疫情期间全员工资照发，亏损1.5亿却不裁员不减薪。“ 钱本就是员工创造的，该还给他们。”

高薪带来的虹吸效应令人咋舌。冯红卫笑称：“ 很多对手抱怨小飞象直接到门口挖人'，其实不用挖，我们只要介绍一下薪资，员工自己就走了。” 在福建、新疆等地，不少连锁店的员工集体跳槽小飞象，“ 因为你薪水翻番了嘛 ”。新疆门店的调改案例证明：员工薪资翻倍带来的服务溢价，对手极难复制。

这套逻辑在新疆、河北、福建等地迅速验证：新客增长30%、销售利润翻番、员工收入飙升50%-100%——这些曾濒临倒闭的门店，三个月内竟上演生死逆转。

这种人才优势直接转化为服务竞争力。新疆合伙人反馈，员工加入小飞象后变化"不可思议"——业绩、收入、顾客信任度同步跃升。

面对蜂拥而至的合作者，冯红卫竖起高门槛：“ 不愿和员工分钱的，别来小飞象！” 在合伙人协议中明确要求 “ 必须愿意与员工分钱 ”。很多企业失败在于老板过不了心理关。冯红卫认为，永辉学胖东来半途而废，根源就在不愿持续提高人力成本投入。

小飞象的合伙模式提供了一种新思路——不是单纯供货，而是系统性输出企业文化、管理流程和人才体系。湖北一位合伙人在听完组织系统讲解后，主动要求将实验市场留给自己运营，“ 因为他终于看懂，未来靠的是人，不是货 ”。

冯红卫强调，“ 我们从第一天就认定，员工才是真正的护城河。”

单店，靠老板娘用心经营很容易，但连锁化后让打工的员工同样用心，非常难。中国很多连锁做到15家店就遇到瓶颈，要么停止直营转加盟，要么关店缩回个体户模式。而小飞象今年仍计划新增180家直营店，“ 核心是找到价值观一致的人，用统一语言、工具和思维方式训练600家店的员工，确保每天执行相同的服务行为。”

冯红卫说，小飞象是颠覆传统零售KPI的，不以单款商品销量为核心KPI，改为顾客需求解决率、复购率等指标，也不强制销售高毛利商品，员工只需推荐最适合宝宝的产品。

员工才是真正的护城河

这背后，是对商品的自信，也是对一线员工的信任——信任他们的专业判断。

Part.04

母婴大商

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风暴眼中的清醒

”

“ 供应链整合是割韭菜，赚短期的都没意义。” 冯红卫的断言，在行业寒冬中格外刺耳。

当资本加持的整合者依靠压货与贴牌跑马圈地时，小飞象选择了一条更笨拙的路：用人力资本重估激活门店，用数字系统重构效率，用价值观筛选伙伴。

福建合作方陈刚见证了太多投机者的溃败：“ 那些被供应链忽悠的门店，最后全被搞死了。” 当行业在 “ 渠道整合 ” 的迷途中狂奔时，真正的母婴大商已在运营赋能的高地上插旗。

供应链整合是割韭菜，赚短期的都没意义

“ 今天的小飞象，输出的是人文价值观。” 冯红卫说。更多区域连锁老板正飞赴西安。这场始于救命稻草的整合，终将重塑母婴零售的基因——商品与流量终会褪色，唯有人效与信任筑起的堤坝，才能抵挡时代的巨浪。