【中童新思维】罗文杲：走出红利期后，单店盈利的关键在于规模

无论是精品店，还是健康管理门店，到今天都已经不是新型业态了。第一代的精品店从2016、2017年开始，到今天已经过了将近十年的时间；第一代的健康管理门店从2020年左右开始，到现在也已经有了六年的时间，可以说，我们都已经走过了业态最初的红利期。

中童传媒创始人兼总策划罗文杲

新时期，新问题

跟前几年相比，以精品店、健康管理门店代表的单店和中小连锁，面临的压力实际上要更多方位一些，消费力下滑只是其中的一个方面，因为消费力下滑不单单是精品店和健康管理门店的问题，而是整个行业，或者整个社会生态面临的挑战。

精品店、健康管理门店面临最大的压力，是零售整合的压力以及模式迭代的压力。

零售整合在全国都已经铺开，门店已经开始了两极化的趋势，要么是大连锁，或者加入了整合组织的连锁，要么是精品店、健康管理门店为代表的优质单店或者中小连锁，处于中间的零售业态正在逐步减少。

对于品牌商来说，在整合后，它在某些区域进行终端覆盖的成本降低了，跟一个连锁系统谈完之后，就可以覆盖一个省的大部分区域，这是品牌商通过整合所获得的短期优势。但对于中小门店，包括精品店和健康管理门店来说，以前可能只是跟本地的连锁门店竞争，但是现在我们要跟一个更庞大的连锁机构竞争，这是面临的外部巨大压力。

模式迭代方面，主要是来源于消费者的代际变化和消费行为的迭代，这种更替会直接影响到精品店和健康管理门店的选品和经营模式。

精品店最初是替代了海淘，现在跨境大热，产品的丰富度，以及货品品质的保障力度，跟以前相比都有了非常大的提升，这对精品店构成了更多的压力。

就像精品店最初是逐步替代了海淘一样，健康管理门店实际上是抓住了一部分需要深度服务的消费者。现在的情况是大部分医院都有了营养科，并且营养科在医院里面受重视的程度越来越高，健康管理门店的客流受到影响。

模式迭代的压力在任何一个零售业态都会存在，不光是母婴门店，其他的大快消零售系统通通都存在这样的问题。譬如沃尔玛推出了针对社区的店，不光是以前的大店了；再比如在中国推出的山姆会员店，这都是模式在迭代。

单店盈利的关键还是规模

为什么今天这个分享主题叫《单店盈利的关键还是规模》？

四五年前，我和一个全国性的头部的连锁老板沟通，我问他现在有没有想再拉一个团队去做一个新的业态？就像精品店一样。但是这位老板跟我讲：“二十年前我开始进入母婴行业的时候，跟商超相比，我也是精品店，只不过这么多年，行业也在不断发展，一代一代地去迭代。”

同时他认为，对于零售，甚至所有的生意，我们最终要的不是毛利率，而是毛利额，但只有上了规模才能有高的毛利额。如果说一家店一年只能做200万、 300万的流水，那跟一个能做1 000万流水的店，肯定是没法比的。所以说即使是单店，我们也要去追求规模效应。

我所说的“所有生意的最后落脚都是规模”，并不仅仅是说我们的店要越来越多，“规模”的范畴是非常多元化的。

可以是更多的需求，可以是更高的单价，可以是更高的复购，也可以是更多的用户。

精品店和健管店的新产品结构

为什么我们特别强调人群的拓展、用户的拓展？一方面在于我们的出生率确实是下滑，母婴的基本盘在萎缩。另外一个方面，人群的拓展更多的是牵涉到品类的拓展。对于母婴店来说，品类的拓展直接跟门店的盈利结构和利润结构相关，品类拓展才能够带来销量增长以及利润增长。

精品店和健康管理门店在人群的拓展方向上有所不同，因此在做品类结构的拓展和优化时，方向也会不一样。

对于精品店来说，品类结构应当是金字塔形的。

今天，很多母婴连锁也在精品化，他们的门店装修水平也很好，他们目标顾客也在锁定高端的消费人群，精品店要如何与他们竞争？

以前的精品店几乎所有的产品都是偏向于高端的，高端的价格、高端的人群，但没有从品类的角度区分到底精品店要去做什么类型的品类，现在就需要在品类上做出调整。

首先要有基础品类。精品店的基础品类更偏向于刚需品和高流量品，通过精品店的选品逻辑，筛选出一些趋势性的、时尚感的、潮流感的产品，并且这些产品可能要占门店产品的大部分（理论占比60%），它是精品店的基本盘。

接下来是增值品类（理论占比30%）。基础品类面向的场景是顾客本来就需要这类产品，再在店里通过新颖的产品激活他的需求，但是场景化增值品类是通过我们的场景设计去刺激，或者说延伸一些消费需求出来，譬如说我们推出了一款针对小孩的提升免疫力的营养品，那是否可以结合该产品面向宝妈推出精力恢复、睡眠管理相关的联名装产品？不只是宝妈的需求，爷爷奶奶、姥姥姥爷的需求都可以涉及。

最后的10%，是情绪价值品类，这可能是附加值、毛利率更高的品类，譬如潮玩、IP授权产品等。

这些玩具对于孩子来说，就是情绪管理的工具，很容易达到高价格和高复购。尽管普通的母婴店难以拿到这种授权，但是仍然可以去尝试做一些情绪类的产品，或者帮助顾客去定制纪念册等产品，这些都是和精品店偏个性化、潮流化、高端化的调性相符的。

相较于精品店偏向高端人群，健康管理门店更偏向有特定需求的消费者，追求深度服务的挖掘。但是现在健康管理门店同样面临着高单价下滑的问题。

在这种情况下，我认为，健管店的品类结构应当向着哑铃形调整。

首先，作为健康管理门店，我们一样要有基础营养品（理论占比40%）；然后是占比10%的高端定制服务；占比50%的健康管理问题解决方案。

精品店和健管店的发展方向

对精品店来说，在过去“高端”就是最主要的身份符号，但现在，我们说是消费降级也好，说是务实消费也罢，最终都导致一部分的高端消费者在向“精致的实用主义者”去转化。消费者的改变必然会影响到精品店的选品与逻辑，精品店要沿着市场的变化，覆盖更多的人群。

对于健康管理门店来说，前些年大家对健管店的印象，同样集中在高价格上，尤其是大单。也正因为高价的解决方案，这两年有些健康管理门店也会受到消费者诟病，同样的，健康管理门店也面临着消费下滑的问题。那么在这样的情况下，健康管理门店就要由以前的高价解决方案向刚需服务去转化。

接下来有可能出现真正的全家健康管理中心，随着我们的客户人群从母婴群体扩展到全家赛道，健康管理事实上已经超越了母婴店的健康管理运营范畴，从全家营养切入、发掘营养健康需求，是健康管理门店未来的一个发展方向。