去中间化浪潮下，2026年经销商到底应该怎么干？

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“品牌方压货越来越狠，价格越管越乱”“连锁大店开始绕过他们直接找工厂做定制”“仓库里的货走得越来越慢，利润薄得像纸”……这种两头受气的困境，正在全国经销商群体中蔓延。

在此背景下，一个现实的问题被反复提及：未来，经销商这个“中间”角色还会存在吗？

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夹缝求生的经销商们

近两年，不少大品牌都在调整自己的销售网络，比如康师傅，光是2025上半年就减少了3409家经销商，娃哈哈也被传优化年销售额不足300万的经销商。这些变化背后，是品牌方在增长放缓的压力下，试图通过精简渠道、直接触达终端来维持利润空间。

到了下游终端，“去中间化”的趋势更加明显。以山姆、胖东来为代表的零售业态正成为主流，这类企业依托庞大的用户基数和精准的消费数据向上游延伸，要么与工厂合作开发独家定制商品，要么直接创立自有品牌，其商品品质不逊于甚至优于市场同类产品。更重要的是，它们仅在自家体系内销售，能够更好地做到“控货控价”，规避了渠道间的价格战。

这股风也吹向了母婴行业，越来越多的头部连锁开始直接绕过经销商与品牌方、厂家对接，通过“独家定制款”构建差异化竞争力。比如宝贝天下与碧芭宝贝联手推出专属定制款纸尿裤，君乐宝则针对头部连锁系统推出专供产品，采取厂家直营的闭环合作模式。

更具挑战的是，奶粉、纸尿裤等高频刚需品类价格透明，品牌利润率下滑，新品牌渠道配套不完善。在这种市场环境下，经销商夹在中间，越来越难找到自己的利润空间。

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淘汰的是旧角色

而非核心功能

经销商之所以会迎来这样的变化，在于其传统价值正被时代重塑。一方面，渠道扁平化趋势让品牌与终端直连加强，电商、直播等新渠道的崛起更是使得供需两端信息差快速消弭；另一方面，部分经销商仍停留在“搬货赚差价”的旧逻辑，缺乏为上下游赋能的服务能力。

尽管压力重重，但断言经销商会被彻底淘汰并不符合市场实际。

国家统计局数据显示，2025年前三季度，全国网上零售额占社会消费品零售总额的比重为30.84%。这意味着中国线下渠道仍占社会消费品零售总额的近七成。

又据《2025年中国购物者报告》，超市、大卖场、专卖店等在城镇快消市场销售额合计占比分别为30%、10%、3%，合计占比达43%，尤其是县域市场和大量中小门店，品牌方直接覆盖的成本过高，需要经销商提供仓储、配送、铺货等基础服务，比直接运营效率更高。

（来自《2025年中国购物者报告》）

同时，经销商通过多年积累掌握了当地消费者对奶粉配方的偏好，能为门店精准推荐合适的产品，凭借成熟的配送网络，实现县城到乡镇门店的当日达。这种区域深耕能力，是品牌方短期内难以复制的。此外，经销商还能为区域内的产品品质提供保障，通过筛选供应商、把控物流环节，减少假冒伪劣产品流入市场，这对母婴这类对品质要求极高的行业尤为重要。

说到底，经销商不会被淘汰，只是要经历一场残酷的洗牌，消失的也不是这个行当，而是那些跟不上时代的老玩法。

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未来的路怎么走？

那么，面向2026年，经销商们该如何重塑自己，找到新的活法？

第一条，是成为专业的深度服务商。这意味着转变收入模式，从赚取产品差价，转向赚取专业服务费。向上，他们可以为品牌提供区域市场的数据洞察、营销策略落地和销售团队培训支持；向下，他们可以为终端门店提供私域流量运营、会员管理、动销活动策划等赋能服务。例如，一些转型成功的母婴经销商，已经组建了专业的培训团队，帮助门店店员提升专业销售能力，甚至协助门店运营妈妈社群，直接提升了门店的粘性和复购率。他们卖的不再只是产品，而是“解决方案”。

第二条，是转型为品类运营商。经销商可以不再绑定于某个单一品牌，而是选择一个细分品类做深做透，比如高端奶粉、儿童零食或家庭清洁。他们需要深入研究本地消费趋势，为门店优化产品组合，设计合理的利润结构，并主导终端陈列和促销策略。他们的目标，是帮助门店提升该品类的整体销售额和利润水平。

第三条，是横向联合，抱团发展。单个经销商资源有限，但联合起来就能形成规模效应。区域内的经销商可以结成联盟，共享仓储物流，统一采购以提升对品牌的议价能力，甚至联合为品牌提供定制化的区域动销方案。这样，他们就能为下游门店重新构筑有竞争力的供应链优势，同时向上游品牌证明自身不可替代的渠道整合与执行价值。

总而言之，2026年的市场上，我们依然会看到经销商的身影，但他们的内涵已经改变。那个依靠渠道壁垒和信息不对称生存的“坐商”时代已经彻底终结，未来是将是专业服务玩家的时代。