义乌爱因宝解析区域护城河：货品资源可整合，零距离深度服务难以替代

随着渠道分化、客流减少、奶粉利润收窄，母婴零售原有的增长空间不断被压缩。为寻找新的增长点，服务、营养品、私域、即时零售、供应链整合……几乎每一条被视为“增长”的新路，都有人尝试。母婴零售眼下的难，不是没有方向，而是旧路越来越窄，新路又迟迟没有跑通。

为此，婴童智库专访义乌爱因宝董事长杨永清、浙江简创供应链管理有限公司总经理白光智。作为长期扎根浙江区域母婴零售的一线经营者，两位围绕“渠道整合、零售转型、服务业态探索、供应链建设、组织效率及人才迭代”等议题，结合爱因宝多年来的实践与探索进行深度分享，为区域母婴零售转型提供一线思考与经验参考。

爱因宝是长期精耕浙江义乌、东阳等区域市场的母婴零售与服务企业，主要面向母婴家庭提供奶粉、纸尿裤等商品零售，以及宝宝护理、婴幼儿游泳、产后修复等服务，并通过浙江简创供应链推进产品协同与区域整合。

01、所有新路，最终都要回答拓新、留存和盈利。

过去，一罐奶粉可以同时带来新客、复购和利润；今天，消费者对奶粉的复购需求仍然存在，但消费者的复购未必继续发生在原来的门店。在杨总看来，无论门店采用什么模式，最终都绕不开三道最基本的经营题：如何拓新？如何留存？如何盈利？

以渠道整合为例，定制品和渠道产品可以弥补部分利差，联合采购可以降低成本，但其并不能直接改变消费者减少、门店客流下降和用户关系弱化的现实。只有整合能帮门店形成更高效的获客、更好的留存，并进一步提升消费者的黏性。

正如杨总所判断的，供应链解决的是产品和变现效率，运营要解决的是消费者为什么来、为什么留下以及为什么持续购买。

当整合由产品和供应链进一步走向消费者运营，一个新的问题出现：全国性平台可以提供产品、系统和采购等资源，但这些资源由谁落地？

02、区域连锁的价值不在“区域”，而在于本地服务的能力。

随着品牌集中度增加、供应链效率提升，标品越来越容易由全国性平台完成统一的选品、采购和配送，过去区域连锁所仰仗的本地渠道、产品资源和信息差等优势，将逐步减弱。

但白总认为，虽然全国性平台可以提供产品、系统和资源，但消费者沟通、门店运营、售后服务等“辛苦活”，最终仍然需要区域团队完成。杨总也认为门店与顾客之间深度、近距离的情感与服务链接，是无法被外部整合平台替代的核心壁垒。这主要是因为母婴零售不同于普通商超，除了比拼选品和供应链之外，也需要同药店一样提供相对专业服务，所以本地渠道依然有存在的价值。

因此，区域本身不是壁垒，持续服务本地消费者的能力才是。区域连锁真正的价值不只是把品牌和产品带进门店，而是通过本地运营和专业服务，让品牌与产品真正触达消费者，并转化为持续的信任与复购。

03、服务不是零售的附加项，而是另一门生意。

服务的价值正在被越来越多的母婴店看见，但回顾爱因宝的发展，杨总和白总认为从增加一个项目到真正形成服务能力，中间隔着很长的距离，这对人才、管理和运营提出新的要求。

白总表示：“零售跟服务是截然不同的两种属性，用原来做零售的去做服务，用原来做零售这帮伙伴去干服务，大概率都干不好。我觉得根本原因，一个是它原来的文化属性，一个是原来传统的固有思维方式。”

零售经营关注的是选品、价格、库存、周转以及成交效率，产品一旦完成交付，一次交易也就基本结束，因此商品可以通过标准化和规模化提高效率，但是服务则需要人在场，需要专业服务人员围绕不同消费者提供专业服务、良好体验甚至挖掘消费者可能的需求。

正是这种差异，白总认为未来的店铺模型会分为两种：一种是通过优化SKU和人员配置提高坪效的小而精的模型，另一种是承担更多场景体验和多品类展示大而全的模型。

杨总则进一步指出未来母婴零售前端可能会出现分化。一类类似Babycare、无印良品，把供应链、研发、设计以及流量获取集中在总部（后端），尽量降低对前端人员的依赖，消费者甚至可以自助完成购买。这类模式更容易实现标准化和规模化，甚至可以采取直营；另一类是营养、特医、产后等重服务业态，更接近药店，仍然需要本地渠道和专业团队参与，为消费者提供解释、判断和持续服务。

04、营养品不是现成增量，而是专业服务能力的考验。

随着奶粉利润空间持续收窄、线上渠道加速分流，母婴店经营陷入瓶颈，寻找新的利润增长点成为普遍诉求，很多母婴店将营养品作为拉动利润的战略品类。

但在杨总看来，营养品不只代表毛利，更应该成为门店专业能力的载体。品牌提供的产品体系、培训和服务，最终应转化为员工的专业能力和消费者服务质量。因为消费者购买营养品，本质上是在为某项具体营养需求寻找解决方案，尤其是功能营养、特配等产品，仅靠品牌、成分和价格，消费者难以完成购买决策。

与此同时，杨总认为营养品也将进一步分化：基础营养产品的消费者教育相对成熟、标准化程度较高，未来更容易在线上通过品牌、价格和流量完成交易；功能性营养、特配和个性化需求，则更依赖专业判断、方案设计和持续服务。

所以营养品不是母婴店现成的高毛利增量，而是服务能力能否商品化、专业化的一次考试。

05、母婴店最大的风险不是门店减少，而是人才的断层。

相比门店数量减少，人才断层的影响更慢，却也更深。

白总认为，母婴行业有一个容易被忽视的长期风险，即从业人员整体年龄不断上升，而新人从进入、学习、训练，到积累客户、获得稳定收入的成长链条尚未建立。母婴零售专业门槛较高，年轻员工需要掌握大量产品、营养和育儿知识，但早期又缺少稳定客群，很难快速形成稳定的收入和成就感；加之门店持续减员，年轻人进入一个以老员工为主的团队，既缺少同龄伙伴，也缺少充分的带教和成长空间，因此更难留下。

这不是简单的招不到年轻人，这意味着，老员工掌握的产品知识、销售经验和客户关系，仍然更多沉淀在个人身上，而没有完全转化为可以训练、复制和传承的组织能力。一旦老员工退出，企业失去的不只是一个人，也可能是一批客户和一套经验。

更重要的是，消费者的消费方式在快速变化。例如，年轻妈妈通过短视频、社群、即时零售等方式获取信息，甚至在进入门店前就已完成品牌了解和产品比较。这种变化正在倒逼企业补充直播、用户运营和数字化触达能力。

因此，杨总也提出，采购不能再只是被动承接品牌，而要转向理解消费者、经营品类；企业可以借助外包提高短期效率，但不能将核心能力全部交给外部，否则也会失去持续学习和自主调整的能力。

服务、营养品、即时零售和供应链整合，都不是现成的增长答案。对于母婴门店而言，今天的难题是如何在众多变化中找到适合自己的方向，以及能否建立与之匹配的专业能力和经营体系，并最终落到拓新、留存和盈利上。旧的增长逻辑正在失效，新的经营模式又尚未完全成熟。下一阶段，真正考验母婴零售的，既是对方向的判断，也是把方向转化为持续经营结果的能力。谁能更早找到适合自己的路，并真正把它跑通，谁才更有机会穿越这一轮行业调整。