他，拆解门店赚钱新公式：奶粉稳住、零辅食提频、营养品建壁垒…

全国连锁持续扩张、区域市场加速分化、门店经营多重承压……母婴渠道进入优胜劣汰的深度筛选期。身处链条中间的代理商，普遍陷入抉择困境：要不要跟风加入整合系统？如何选到合适的品？代理商未来靠什么立足？

基于以上难题，婴童智库专访河南婴城联盟创始人刘要强。作为精耕河南市场十余年的优秀代理商，立足一线实战经验，刘总围绕门店选品、品类布局、渠道整合和代理商转型等热门议题，输出深刻的实战思考与判断，为变局中的从业者理清趋势、找准方向提供参考。

河南婴城联盟商贸扎根洛阳，2017年起布局营养品，目前业务已覆盖河南11地市，经营范围涉及奶粉、营养品、零辅食、洗护等品类，主要采用多品类、分团队的精细化运营模式。

01、营养品进入红利沉淀期，真正拉开差距的是门店专业能力。

近年来，婴童智库走访市场发现，越来越多代理商和门店将营养品视为破局的核心抓手。但刘总认为，营养品看似趋势向好，却已进入“红利沉淀期”。

据了解，刘总从2017年开始布局营养品，亲历了这轮营养品从兴起到沉淀的完整周期。在他看来，营养品和奶粉是两套完全不同的逻辑：奶粉靠品牌和价格驱动，营养品靠服务和信任驱动。

上一轮营养品增长主要有两条路径：特医食品为母婴店向调理型门店转型提供抓手；普通营养品则依靠专业团队和持续消费者教育，做成了日常动销品类。两条路径打法不同，但都是靠专业服务建立壁垒。

较早布局的门店已完成团队培训、消费者教育和客群积累，仍在兑现此前沉淀的红利；而后进入者则需要承担更高的专业培训、服务和获客成本，短期难以追平。

刘总观察到，线上价格持续下探，消费者客单价下降，大额囤货明显减少。看起来吃营养品的人多了，落到代理商和门店端，销量和利润未必更好。

对于下一阶段，刘总判断营养品的竞争集中在四个方向：渠道定制化、国产化、产品创新以及品牌化。消费者最终会根据品牌信任和实际使用反馈作出选择。

02、再造品类结构：零辅食做高频，洗护补增量。

婴童智库多次强调，奶粉始终是母婴店的核心引流品类，稳住奶粉基本盘是门店经营的基础。但在此基础上，门店还需要寻找更多增量。

对此，刘总有着清晰的应对思路。他提出，门店要先稳住流量品，再推高毛利产品。比如零辅食，今天越来越多门店在扩大零辅食陈列，因为相较营养品，零辅食对店员专业度要求相对较低、客单价更容易被接受、即时购买属性更强，适合高频成交，是门店提升交易频次的重要增量切口。

并且他认为，零辅食目前正处于两波红利：第一波属于头部品牌，依靠品牌认知和渠道覆盖快速起量；第二波来自差异化零辅食，比如有些品牌推出不粘牙糖果，靠一个小卖点就能打开市场。

洗护品则是用品板块的另一个增量品类。据刘总观察，部分优质连锁和精品店近两年的洗护销量提升明显。尽管洗护在代理渠道起势较慢，但终端需求正在释放，可以作为用品板块的补充收入来源。

在刘总看来，代理商做营养品、零辅食、奶粉，每一条赛道都可行。关键在经营思路、团队管理、运营模式这些落地环节。

优质门店的品类结构正在经历重新分工：奶粉继续稳住基础客群，营养品依靠成熟的销售方法守住存量，零辅食提高交易频次，洗护用品补充收入，共同提升门店的单客产值。

03、门店早已不缺货，成交效率成为选品硬指标。

今天，选品标准正在被重新定义。一边是短视频和内容平台前置消费决策；一边是上游品牌持续推新，产品不断下沉。门店选品已从“货品有限”转向“货多难选”。

刘总认为“策略品”最能说明这一变化。（注：刘总所说的策略品，主要指依托成熟品牌背书、由渠道方自主运营的定制品或全国代理品。）前几年新品稀缺、信息获取渠道有限，消费者更接受导购推荐，品牌背书叠加利润空间，使其兼具招商和改善毛利的价值。

如今供给增加、消费决策前置，策略品虽仍有品牌光环加持，但具体单品在消费端认知有限。如果单纯依靠策略品类去吸引门店，会发现门店的自主推销能力在下降，打动不了消费者，再多策略品也没用。

刘总直言：“现在门店根本不缺品，缺的是成交效率更高、更好卖，同时还能保证合理利润的产品。”在他看来，现在门店选品重点有两个：品牌的成交效率高不高，好不好卖；消费者画像精不精准，能不能真正帮到到店客户。产品匹配真实需求、顺利完成成交，账面毛利才有兑现基础。

04、换完门头能不能多赚“3000元”，是门店判断整合价值的第一标准。

婴童智库此前精准研判，渠道整合已进入“分水岭”阶段。这一趋势，在河南市场得到直观印证。据刘总观察，他所在的洛阳曾是河南渠道整合较为活跃的区域，2025年上半年整合热度达到高点。彼时，全国连锁、区域系统、本地联盟接连进场。

但多轮整合落地后，问题也开始浮现，如部分合作仅停留在更换门头、上架货品的表层阶段，后续的门店培训、动销活动、会员精细化运营等仍需补位。门店对各类整合模式也逐渐从主动跟风，转为理性观望、谨慎入局。

面对门店“该不该加入”“跟谁走”的困惑，刘总提出了一个极其务实的标准，“如果换完门头，当月能多挣‘3000元’，那就换。说明对方给到的品类、价格或者服务，确实创造了收益。”

门店参与整合，意味着调整供应链、培训员工、重新梳理会员与活动节奏，甚至会让渡部分自主采购权。“所有这些投入，都必须换来实实在在的利润增量，否则就只是一次折腾。”货品和门头之外，成交效率才是下一道真正的考题。

05、代理商有三条路能走，选哪条取决于组织能力和利润曲线。

当“拿货赚差价”的旧路径走不通，代理商需要重新审视自己的经营方向。刘总认为代理商有三条路可走：一是精耕主流品，利润收窄，但基本盘稳；二是加入整合系统，可以借势平台资源，但资金和体系依赖提高；三是扩大区域覆盖、布局差异化产品，自主空间大，但更考验选品、团队和本地服务。

刘总坚定地选择了第三条路径。他认为行业调整期恰好提供了两个条件：成熟人才在流动，团队组建有了可能；部分传统代理商退出，区域出现品牌代理空缺，有差异化的产品可以接。有品、有人、再有一套好的机制去管理，生意就能跑起来。

从“整合分水岭”到品类重构，再到代理商的路径选择，在刘总看来，与其焦虑外部环境变化，不如保持平常心，积极行动、踏实做事。不管是从市场容量还是消费人群变化来看，唯有向内精耕、修炼内功，才能持续经营。未来，行业还会出现新的系统、平台和品类，但合作的门店能不能赚到钱，才是团队走得稳、走得远的基础。

婴童智库认为，于代理商而言，不同层面的选择最终都有一个底层判断：谁能持续为门店创造真实的利润增量，谁就能在行业调整中占据主动。

选品精准度、动销效率和服务深度，越来越成为决定下一阶段谁能留下的关键。而河南婴城联盟创始人刘要强总这样的代理商，已经走在难而正确的道路上，期待刘总的分享能给大家带来不同的思想启发。