雷永军：乳品企业的这四种病，你要不要对号入座？

存量博弈时代，乳企竞争异常激烈。面对行业增速放缓与消费需求迭代的双重压力，一些增长乏力甚至业绩下滑的乳企，在管理层面暴露出的人浮于事、组织僵化、协同内耗等问题日益凸显。

对此，乳业圈采访了北京普天盛道咨询机构创始人、董事长雷永军先生。他指出，无论是数千人、上万人规模的大厂，还是仅有几人的初创团队，深入剖析他们的问题便会发现，无外乎集中在四种病症：

大企业的大企业病、小企业的大企业病、大企业的小企业病，以及小企业的小企业病。

而这四种病症，可以说在乳企当中也是非常普遍的。

我们一起来听听他的分析。

01

大企业的大企业病

小企业的大企业病

记者：雷总您好，上次听您谈到乳品企业的四种病，今天想让您详细谈谈。首先请您谈谈什么是大企业的大企业病？这个问题似乎最容易理解，也是很多大企业普遍存在的问题。

雷永军：在乳品行业的大企业中，多数企业都有不同程度的大企业病。这个病症最显性的状态就是，他们做所有事情的效率都极其缓慢。

你无论干什么事情，企业都有一套四平八稳的程序。举个不恰当的例子，如果厂房着火了，你还得层层汇报：先给张三汇报，再给李四汇报，李四收到信息后，又转交给下一个人，等一圈流程走完，房子早就烧完了。

这就是大企业的大企业病，凡事都要走程序。公司数千人、甚至数万人不是为企业的业务负责，而是为流程负责。

因此，往往市场一线的人都快急死了，等这套程序慢悠悠地到了决策者那里，往往市场的已经命悬一线，或者机遇已经没有了。

记者：大企业病除了在企业内部产生影响，是否还会波及供应链上的经销商吗？

雷永军：这是肯定的。在乳业，有很多企业的董事长或者其他决策层，在企业做大后就高高在上，靠看报表决策。

比如，他们在办公室里，经常听到一线经销商的话都是好话，一切都是好好好，是是是。这或许正是经销体系出了问题的表现。因为经销商不敢提问题，一旦给决策层提了问题，往往回去要受罚。有个经销商因为给一家奶粉企业提了问题，结果在第二年市场被分割，他曾经苦笑着给我说，他给企业提了五分钟的意见，让他每年少赚了50多万。

企业越大，这种情况的影响就越严重。在乳业，这种情况已经是常态。所以，企业一定要建立扁平化的机制。我们曾经帮助一家企业建立一线客户和决策层的互联机制，最终帮助这家企业完成了这个扁平化的、接地气的决策机制，销量这几年再稳步增长，企业也少走了不少弯路，甚至一线的腐败都降低了不止50%。

我们研究认为，大企业得了大企业病之后，往往高层会成为睁眼瞎，中层缺乏战略意识，底层一线人员又没有直言的勇气。

另外，我觉得，我党有个非常重要的经验值得推广，就是批评与自我批评。核心就是：我必须批评你，你也必须批评我，而且我也必须自我批评，时刻自省——就像古人说的“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”

昨天，是我党105周年，则个辉煌的历史，其实这一点是我们党的一个组织秘籍。

这是中国智慧的体现，企业也应该借鉴运用起来。

记者：看来，大企业的大企业病，最大的问题在于高层被蒙蔽，无法看到真实情况。那么中层的情况呢？一线人员的情况呢？接下来能不能请雷总讲讲小企业的大企业病是什么？对这个说法我还是第一次听到，还挺新颖的。

雷永军：是啊，大企业有大企业病不是最可怕的，因为大企业实力大、人员多、抵抗力强，最怕的是小企业有大企业病。

因为这类企业本身规模就很小，一线员工本可以直接向总经理汇报，甚至直接找董事长沟通，决策也能即时、迅速做出。可他们偏不，非要照搬雀巢、伊利、蒙牛、飞鹤那样的大企业的管理模式。

结果是什么？是小企业的每一个员工，都像被八只手死死按住，头上还压着三五顶“帽子”。这就是很多小企业在管理上的枷锁。

在咱们乳品行业里，这种染上“大企业病”的小企业，案例可太多了。

前段时间有个老板来北京找我，这家企业就是典型例子。他现在一年销售额一个多亿，却硬要照搬某大企业的管理模式。要知道，这个大企业其实早就深陷“大企业病”了，但人家毕竟规模大啊，就算效率低、发展失速，也能靠庞大的体量把效率问题给弥补过去。

可是，他这个企业不行。在执行了大企业的管理模型后，他们的销量从将近10个亿，三四年就下滑到1个多亿。这个教训是非常深刻的。

02

大企业的小企业病

小企业的小企业病

记者：看来无论是大企业还是小企业，一旦患上大企业病都颇为棘手。那么接下来想请雷总讲讲大企业的小企业病，这又是什么情况？

雷永军：大企业的小企业病，就是企业本身已经做得很大，但是却不具备相应的格局，既不承担自身的品类责任，也不履行行业责任。所有的战略都只想着在行业里分一杯羹，只想坐享别人的红利，不愿投入创新，更不想承担推动行业发展壮大的历史责任。

举个例子，在一个村庄里面，你现在是首富，这个村庄现在要修学校，这是百年树人的工程。假设村里有1000人，要建一所像样的学校大概需要1000万。按人头分摊的话，每人得拿出1万元，但村里有50%的人根本拿不出这1万块钱，那么这所学校是不是就修不成了？我们知道，修不了学校，全村的文化素质就会受影响。这不仅是穷人的文化素质低，而是如果没有学校，连富人的文化素质也会受影响。

如果你是这个村子的首富，就应该主动站出来说：“大家都别争了，我听说建这所学校总共需要1000万元。我出600万，剩下的你们就有钱出钱，没钱出力就行了。”

这是不是解决了百年大计？

你看，这就是大企业应该承担的责任。如果大企业都是小心眼，都想着，我凭什么出这个钱？最后可能影响的是行业整体的发展。

所以说，格局真的很重要。

我们必须把正确的事情用正确的方式做好，要主动承担起行业责任。我党有句话叫“让一部分人先富起来，先富带动后富”，这是邓小平同志提出的，道理是不是和这个道理是一样的？

因此，大企业还不能有小企业病。我看，今天乳业的大企业都不同程度有小企业病。这是乳业做不大的核心原因之一。你看看乳业的所有行业，是不是没有人去培育市场做增量投入，大家都想在存量的市场里分一杯羹，因此蛋糕就萎缩了。

记者：看来大企业的小企业病，主要还是格局不够、眼界太窄。那么，小企业的小企业病又是什么呢？情况严重吗？

雷永军：小企业一旦有小企业病，就很容易被市场淘汰。

小企业不像那些动辄几千上万人的大企业，它们既缺资金也没实力，更应该在创新上多下功夫，在管理等各方面提升效率。

效率是小企业的立身之本，如果连效率都抓不起来，那小企业大概率会被市场淘汰。

患上小企业病的小企业，往往在经营中缺乏责任感，一旦责任感缺乏，格局就小了，格局小了，就自然没有了战略意识，自然也就发现不了行业中的机会。

你看看今天的乳业小企业，是不是机会摆在眼前，他们视而不见？有时候，就算你提出了中肯的建议，他们也难以理解，为什么？因为他们有小企业病，他们只看眼前，只看投入的费用增加，看不到增加后收益的倍增，这都是受限于自身的格局和认知。

教育孩子和做企业一样，首先要让他树立责任感与使命感——我们将其统称为理想。人一旦有了理想，就会产生一股强大的内在驱动力，推动他主动去做事。这就是我们常说的“内因”，小企业若缺乏这样的内因，便难有发展。

一旦你给自己贴上“我只是个小企业”的标签，心安理得地觉得“我就该这样”，那就危险了。

事实上，企业越小，往往越要打破自我设限，这样才能改变基因和命运。

记者：非常感谢雷总为我们详细解读了企业的四种病症，对我们很有启发。

雷永军：谢谢。我也建议乳业的朋友们，将自己的企业对号入座，看看自己属于什么类型。