母婴店频繁换牌时，孩子王为何开始猛扎县城市场？

一定有很多人发现，自己的小区门口那家母婴店又换了牌子，这几年牌子好像换了一波又一波，而其实在某种程度上这正是整个母婴行业都面对的境况，据尼尔森的数据统计，到2022年、2024年，母婴业在线下销售额占比，已经从69.4%下滑至59.7%，而到了2024年，线下母婴店的倒闭率更是高达24.1%，也就说，4家母婴店里面起码有一家撑不到一年。

就在这样的趋势下，曾经的母婴零售巨无霸孩子王，却干了一件反常的事情，它不要再守再一线城市了，开始转身去一猛子扎进县城，搞起了加盟，在2025年，孩子王的营收第一次突破了百亿，达到102.73亿元，同比增长了10.03%，同一年里，它在全国各地开出了173家加盟精选店，同时正在筹建232家店，这些店跟它以前的那些几千平米的大店完全的不同，就像是一个突然闯进县城的搅局者，在下沉市场里掀起了一阵风浪。

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大店基因带来的荣耀与包袱

孩子王诞生于2009年的南京，曾经一度是母婴零售重资产模式的代表，但到了电商疯狂抢食的年代时，它却开始反其道而行了，在线下开起了几千平方米的大店，从婴儿的奶粉到早教和游乐，甚至还可以给儿童理发，把关于给孩子的服务一站式全包了，用体验来粘住各种顾客。

在孩子王的门店里不光有琳琅满目的商品，还有专门开辟了亲子游乐区和各种育儿的课程，这给他带来了极高的用户忠诚度还要极高的复购率，还可以在门店里给宝宝办生日会，让这么多家庭都可以参与进来，由此来看它可不只是局限在卖奶粉和纸尿裤，更是为很多家庭提供了可以完成亲子陪伴的场景，这在一二线城市的购物中心里十分吃的开，那里的家庭都有一定的消费能力，而且都对品质和服务存在一定的追求。

（图源：网络）

但大店也会有它的天然的局限，想开一家大店的门槛是非常高的，光是对单店投入动辄就要上千万，而且基本上都得在核心商圈的黄金铺位才合适，对客流的依赖非常强，而当线上电商开始持续分流，而且线下的客流增长乏力的时候，那这种重资产模型的脆弱一下子就会暴露出来了，过去几年的孩子王，坪效也是一直在承受着压力，他们只能选择去关掉低效的大店，去寻找一个更轻的扩张路径。

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图片加盟的轻体态，县城里的新故事

现在一线城市的母婴市场早就已经卷得不行了，但县城和乡镇的母婴行业好像没有什么发展，他们连锁母婴店的渗透率才不足20%，但三线及以下城市的新生儿占比却超过了60%，完全是属于供不应求的状态，而且县城妈妈不是说没有钱，而是没地方花，她们也想买大牌奶粉，也想带孩子去上早教课，但当地要么就是没有，要么就全是杂牌军。

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2024年孩子王正式开放了加盟，对于加盟商来说，他们需要拿出至少500平方米的场地和启动资金，总部则负责把经过筛选的品牌供应链，标准的门店装修风格和数字化的管理系统全套的配置给加盟店，而且不收加盟费和管理费，这套做法在当时可是十分具有创新力的，这样周到的提供确实给加盟商减少了不少心理的障碍，他们只需要考虑如何尽快的回本就行。

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下沉的水土不服，加盟店能活好吗？

但有一个问题是，县城是不太会认千平米的大店的，像孩子王加盟店的标准面积一般在500平方米左右，虽然比直营的大店小了一半，但在县城的商场里依然算得上是一个巨无霸的存在，但县城商场的客流量远远比不上一线城市，只能在周末靠着年轻爸妈来撑场面，实在是难以回本。

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而且走加盟路线的品牌通常会面临一个共同的问题，那就是如何才能建立起庞大而标准化的管理体系，从品牌的培训、督导的检查到供应链的配送，这些在直营体系里都容易会失控的事情，放在管理参差不齐的下沉加盟店身上，只会成倍的放大，不收加盟费固然是降低了门槛，但其他的东西加起来也得要大几十万，因此如果总部不能帮加盟商去解决了客流和复购的问题，那再大的品牌光环也会褪色的。

同时线上的截流也无处不在，不管是母婴还是任何的零售赛道，几乎都会被线上的电商拦腰截流，原有的线下客流正在以肉眼可见的速度在萎缩，门店再大也抵不过一部手机的引流能力，而且县城年轻父母的人群总量是有限的，如果线下的零售商无法通过线上协同来扩大本地客群的范围，那这种压力就迟早会传导到加盟店的收银流水里面。

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商誉高悬与会员资产的变现难题

为了扩大版图增强规模效应，近年来孩子王开启了买买买的模式，它收购了乐友国际和推手科技等公司，试图通过并购来补齐自己的短板，但这也带来了一个副作用，截至2025年末，它的商誉高达约19.32亿元，占了总资产的将近八分之一，虽然收购带来了规模和营收的增长，但收购后的整合风险、不同企业文化的融合程度以及被收购方未来业绩的不确定性，都在无形中增加着整个体系的系统风险，一旦被收购的业务达不到预期，商誉减值就会直接吞噬利润。

孩子王的手里其实有一张好牌，那就是它拥有超过1亿的会员，其中付费会员黑金卡用户超过百万，这套会员体系积累了大量母婴消费数据，哪个宝宝到了该换三段奶粉的月份，哪个妈妈最近开始搜索辅食，这些信息理论上可以精准指导门店的选品和营销，但现实中有很多会员注册之后就处于沉睡状态，除了生日收到一条短信，几乎没有其他互动，如何把这些数据用好，从卖货转向经营用户，是孩子王必须突破的一个瓶颈。

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光靠卖奶粉、卖纸尿裤，这生意肯定做不长久，孩子王的加盟店在下沉市场的打法里刻意强调了卖场加上亲子生活场的混合形态，高密度地设计了配套的育儿活动和场景体验，把逛商场变成一个家庭周末项目，说到底它想让加盟商明白一个道理，那就是只有把线下的关系做透，让宝妈和小孩持续到店，才能稳住复购率，那些冰冷的货架如果配上育儿讲座、宝宝爬行赛、免费理发，就有了电商无法替代的温度。

结语

孩子王走到今天，已经完成了从传统零售商向商品加上服务再加上社交的平台模式转型，它试图证明线下的王依然能在电商时代生存并称王，但水能载舟也能覆舟，当万亿母婴市场的红利期慢慢消退，一切都会回到最简单的商业本质——加盟商能不能赚到钱，顾客愿不愿意再次光顾。

或许对孩子王来说，真正的考验从来不是卖出了多少罐奶粉，而是一个家庭走过了0到3岁，它还想不想、能不能把这个妈妈继续留在自己的生态里，当孩子不再是婴幼儿，孩子王的生意还能不能做下去，这才是它未来必须回答的终极命题，而那些在县城里新开的加盟店，正在替它做着这道题。