【动销川渝】关店、转型、做减法，这些门店反而活得更好 丨深潜一线136

市场容量在收窄，消费者在迭代，传统的“人货场”正在被彻底重构。如果说过去的十年，母婴行业拼的是胆量、铺货速度和动销力度，那么现在的母婴终端市场拼的则是认知、服务颗粒度和用户黏性。

在川渝地区，这个联盟和连锁盘踞天下的地方，一些门店依然能够逆势上扬，靠的不是运气，而是一套“反常规”的生存逻辑。

01
反内卷生存法则

在母婴行业普遍高喊“难做”的今天，川渝地区却有一位从业20多年的“反骨”老板。

他把自己从30多家店主动收缩到5家，全部开在优质商圈，不搞促销、不做嘉年华、不打价格战，甚至给顾客设限购买数量。结果呢？5家店年营收稳健增长，单店月均业绩远超当地平均水平。靠一套付费会员体系，实现了可观的纯利，并持续向好。

这位老板不是没走过弯路。

早年间，他的品牌在达州铺了30多家店，遍布市区和县镇。但做着做着他发现：小店多、分布散，管理成本高、坪效低、员工状态也跟不上。

老板表示，如今，母婴行业早就变了。以前是‘有货就能卖’，现在是‘凭什么在你家买’。基于这个判断，他开始收缩战线，30多家关至5家，从铺网点转向做据点。同期，砍掉所有三线以下品牌，把在售商品的绝大多数换成一线品牌。一线品牌通品撑住专业形象，大品牌的细分品类补足利润，既保住了面子，也守住了里子。

同时，老板还做了一个鲜有人碰的决定：推行付费会员制。学习头部会员制商超的逻辑，会员费不是利润，是筛选器。会员享受专属成交价，非会员看到更高的标价，价差透明公开。

结果出乎意料，付费会员稳定增长，新客靠口碑，老客复购极稳。有人问消费者能接受吗？他算了一笔账，会员费分摊到每月微不足道，但省下来的钱远超这个数。消费者不傻，你真心帮他省钱，他就愿意付这个门槛。

如果只做会员制、不搞促销，还不足以支撑5家店的业绩。他另一个关键举措是：把员工当成最重要的客户。

母婴行业普遍存在一个问题：薪酬水平低，没有任务考核，员工缺乏动力，形成恶性循环。很多连锁甚至不对员工做目标管理，能卖多少算多少。而该门店的员工底薪就比同行高出一截，员工实际月收入普遍远超当地平均水平。他说，很多员工是家庭经济支柱，收入远超配偶。

光给钱还不够。他定期开会，不讲空话，只做思维培训和认知统一。他强调直接利益驱动，反对画大饼。年终奖按时发放，按门店和个人目标完成情况分级兑现。更关键的是，每年提取净利润的相当比例作为团队分红，与员工共享成果，并计划进一步提高这个比例。他甚至安排优秀员工每年外出学习加游玩，去考察行业外的优秀企业。有不少合作品牌方评价，他的员工是当地最积极向上的。

老板认为，员工状态积极、服务专业、客户满意，这是个正循环。

02
专业和服务就是规模

也有门店老板，不做大、不追新、不盲从，用专业和信任，把育儿家庭服务到极致。

四川成都，一家成立于2009年的母婴店——婴皇满地，最风光的时候，市中心拓展到5家店，最大的一家单店面积超过200平方米。但市场在变，消费者在变，婴皇满地也变了。

2021年，婴皇满地创始人罗艳做出了一个让周围人都不能理解的决定：关闭除了一家小店之外的所有门店，彻底转型。她保留的这最后一家店，面积不大，位于街边一楼，却承载了她17年职业生涯的全部转型成果。从2021年正式完成转型至今，这家店已经从卖东西的地方，变成了一个解决育儿家庭健康问题的服务中心。

产品是服务的底线，信任是选出来的。

罗艳认为，再好的健康管理方案，如果落在一个不靠谱的产品上，就是零。因此，她的选品有一套自己的铁律。

首先会考察品牌的背书、品牌宣传投入力度、市场反馈。最重要的是：品质第一。 没有好的品质，再好的故事也不听。如果一个品牌同时在医疗渠道（如医院、诊所）有销售，她会觉得更具安全性和可信度。医疗渠道的审核更严，能进去的，至少不会出大问题。

其次，任何新品上架前，罗艳会自己买来试用，甚至让家人也参与。比如一款营养品，她会自购三罐，亲自试口感、试效果，确认没问题后，才会决定是否售卖。

此外，很多母婴店以频繁上新为荣，觉得新品多=潮流=吸引年轻人。罗艳恰恰相反。她认为，稳定性和销售能力匹配更重要。频繁上新意味着库存压力、学习成本、顾客教育成本都在增加，未必是好事。

同时，罗艳还建立了一套简洁明了的产品淘汰机制：看生产日期。货架上哪些产品卖得快、哪些卖不动，日期新旧一目了然。畅销品流转快，生产日期自然新；滞销品压在货架上，日期一天天变旧。一旦发现某个产品日期明显推不动了，她会先查找原因，是市场问题、品牌问题，还是自己的推荐方式出了问题。一旦判断原因在短期内难以解决，她便果断下架。

在她看来，纠结解决不了问题，货架空间和时间精力都有限，不如聚焦在更有生命力的产品上。

可以看出，市场在缩量，门店在减少，但不见得生意不好做了，只是蛋糕没那么大了。川渝两位老板殊途同归的实践表明：收缩或许不是退却，而是为了更专注地扎根；精简或许不是放弃，而是为了更精准地满足。规模不是护城河，认知和信任才是。