【动销西北】在低增长市场里把母婴零售重做一遍丨深潜一线127

文丨中童传媒记者 玄铠

宁夏不是一个适合把生意做虚的地方。

市场不大，人口约700万，年出生人口只有5万至7万。区域又相对集中，不像甘肃那样地理拉伸感强、市场分散，核心城市之间联系紧，物流、巡店、管理覆盖并不算难，但也正因为集中，价格、活动、会员、主推品的变化传导得极快，一家门店有动作，周边很快就会感知。再加上价格透明，奶粉等核心品类终端价差往往只有几元，利润天生就薄。这样的区域，不太给零售留太多想象空间，几乎所有问题都会迅速回到最朴素的层面：单店赚不赚钱，货压不压钱，人稳不稳定，体系能不能自己转起来。

蔡必丰、朱志平夫妇和宝贝百分百这几年的变化，正是在这样一块硬地上完成的。

不是接盘，是重生

宝贝百分百在宁夏已经存在二十多年，但蔡必丰和妻子朱志平真正接手，只有四年多。2022年，因为家中变故，两人不得不进入这个行业。那时面对的不是一个成熟体系，而是一套已经明显失衡的零售系统：部分店铺开不了门，员工工资拖欠，预存压力悬着，供应商担心风险不再给账期，现金流吃紧，团队信心不足。更难的是，夫妻二人原来做的是多年商贸，并非零售出身。蔡必丰早年还是康师傅区域市场体系里出来的人，强在渠道、市场、执行和分销判断，但门店零售是另一套逻辑。偏偏就在他们一边补漏洞、一边学零售的时候，各类大型连锁又开始进入宁夏，外部竞争几乎是贴着脸压上来的。

所以，这几年真正发生的，不是简单的“接盘”，而是一场重生。这个过程中，蔡必丰主方向，朱志平来推动。

最早的一步，不是增长，而是止血。蔡必丰和朱志平没有去保表面的架子，而是先对组织下手：取消中层、做扁平化管理，缩短采购、营运、销售的决策链条，精简后勤，砍掉与主业关系不大的代理业务。很多企业到了危险时刻，还会想维持原来的体面，他们没有。因为再不动刀，企业就会继续失血。那一段时间，真正重要的不是门店看起来还在不在，而是系统还能不能恢复基本秩序。

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从营业额思维

转向利润思维

也正是在这个过程中，两人的经营思路逐渐成形。他们后来越来越明确地意识到，宁夏这样的市场，不适合再迷信营业额，更不能迷信规模。区域集中，意味着扩店不一定带来新增量，反而更容易形成近距离竞争和自我挤压；价格透明，意味着很多表面的销售增长，最后未必能留下利润。于是，他们把整套经营逻辑从营业额导向切换成了净利润导向。

这是宝贝百分百最深的一次转身。

从那之后，房租、水电、人工、物流、损耗、物料，全都放回利润表里重看。塑料袋能不能少浪费一点，快递费能不能重新谈，亏损店该不该继续留，哪些商品只是撑门面、哪些商品才真正挣钱……这些看上去零碎的事，全都变成了经营的中心。过去很多连锁喜欢看门店数、看流水、看活动声量，今天在朱志平这里，门店只剩下一种存在理由：盈利。也正因为这样，宝贝百分百这几年亏损门店数量快速下降，单店亏损额被压得很低，目标继续向零亏损推进。到2026年初，他们已经能有信心将自己的净利率提升到5个点。

区域判断

决定了所有后面的动作

如果说利润思维是总开关，那么蔡必丰对宁夏区域的判断，就是他们后来很多动作成立的前提。

他们并不把宁夏的竞争只看成门店之间的内卷，而是看到了背后更深的消费变化。过去母婴消费里有很强的情绪驱动，很多家庭会天然觉得，孩子的东西不能省。但今天，尤其在宁夏这样的区域市场，家庭支出越来越讲究比例和效率，价格敏感度不断上升，对“值不值”的判断越来越具体。区域集中又让这种变化传导得更快，一个价格动作很快被看见，一场活动很快被跟进，一次低价出手很快影响周边门店。表面上是价格战，实际上是消费秩序变了，顾客更会算账，也更会比较。

所以他们做品类，不是简单地往高端走，是先把货盘做干净。

品类升级

不是更贵，要更可控

低效、无品牌、无护城河的中低端货品逐步淘汰，奶粉成为绝对主轴，而且相当部分是定制化商品。洗护、棉品等则围绕控价能力、毛利空间和交叉销售能力重新梳理。蔡必丰和朱志平都认为不能追求更贵，而要追求更可控。因为在价格高度透明的市场里，最危险的不是卖便宜，是卖得没有区别、没有控制力、没有利润。零售一旦被拖进全面低价逻辑，最后就只剩下彼此消耗。

同样的思路，也体现在二人对系统合作的态度上。宝贝百分百并不拒绝借力，但始终保留边界。他们非常清楚，大系统不等于大赋能，标准化不等于适合地方市场。宁夏区域小、城市集中，不同城市之间消费能力和价格敏感度仍然有差别，银川和地级市就不能用同一套商品语言去打。总部可以给框架，但真正贴近顾客的判断必须留给门店。他们后来给门店更多选品权，看起来是放权，实质上是在保护一家地方连锁最重要的能力：判断力。

组织重做

先把人变成经营者

宝贝百分百领导者的独立思考，也并不只体现在区域和品类上，更体现在组织上。

蔡必丰和朱志平很早就意识到，零售业最后拼的还是人，但人不能再按旧方式管理。过去很多门店只奖励营业额，员工天然只会冲量，他们后来把绩效逐渐往利润倾斜，提高基层和核心岗位待遇，为基层员工缴纳社保，公开工资与业绩排名，让真正能把结构做对、把高毛利商品卖起来的人拿到更多收入。这不只是涨工资，而是在重新定义什么样的人更值钱。员工不再只是执行销售动作，而开始被要求理解利润、理解品类结构、理解什么才是高质量成交。这恰恰是朱志平和蔡必丰从商贸转向零售之后，最核心的成长。商贸强调分发、账期、流转和关系，零售强调顾客、场景、门店、库存和单店模型。两人原来都在更偏渠道和商贸的体系里打磨过，蔡必丰还有强市场背景，这使他们对分销、执行、价格和渠道嗅觉很敏感。但真正进入零售后，他们必须重新学会用门店的方式思考，用顾客的方式思考，用利润表的方式思考。也正因为承认自己原来不懂、愿意重学，他们才有可能在短短几年里，把一套二十多年的老体系，重新拉回到经营本身。

低增长时代

边界感比野心更重要

这些年，朱志平越来越强调一句很朴素的话：有多大碗，装多少饭。听起来克制，实际上很锋利。市场小，就不要装大；竞争密，就不要虚胖；利润薄，就不要做表面繁荣。对今天的地方零售来说，这种边界感比野心更重要。

宝贝百分百这几年的变化，说到底，不是靠某一个爆点完成的，而是把几件最硬的事情重新做了一遍：先止血，再看利润；先看区域真实结构，再决定品类；先把组织信用和人员价值重建起来，再谈未来。

当市场不再自动增长，零售最后拼的，就只剩下这些最基础、也最难的东西。蔡必丰和朱志平做的，正是在低增长市场里，把零售重新做回了零售。