【CBIS智见5】登康贝比罗能才：整合应回归零售本质，因地制宜、以店为本

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12月13-14日，北京中国大饭店，第十二届CBIS中国婴童产业大会盛大启幕，千人主会场座无虚席。这场由中童传媒主办的产业年度盛会，汇聚了1300+头部买家、400+优质品牌、30+专家学者，全网直播曝光量突破3000万+。

过去两年，母婴渠道整合进入加速期，行业动作频频！

目前，以定制奶粉为典型切入点的联合模式已成为行业普遍现象，各区域连锁、单体门店通过联合采购、集中拼单等方式，向上游争取更优货品与价格，快速形成规模议价能力。在此基础上，部分联盟进一步向价值链上游延伸，尝试联合开发自有品牌产品，以强化渠道控制力、提升毛利空间。

在第十二届CBIS中国婴童产业大会现场，针对行业持续深化的整合浪潮，英联荟创始人、登康贝比董事长罗能才分享了自己的见解。

文丨中童传媒记者 原野

01

整合也要因地制宜

帮助我们的门店活下来，这是联盟和整合中最现实的问题！

罗能才表示，时代过了，小散门店已难以适应市场竞争，没有效率支撑的店活不下来，供应链端借助联盟做大是渐进过程，当前这种整合模式是可行的、可推动的。

整合是否意味着必须达成“一盘货”的标准化输出？

罗能才认为，整合本身可以有不同的路径和终局，标准化也要因地制宜。中国母婴市场区域差异大、消费层次多，完全的统一输出可能反而会削弱区域灵活性和本地适配能力。强求标准化的“一盘货”，或许并不是唯一的出路，甚至可能不是最适合当下中国母婴渠道生态的出路。

比如当年沃尔玛进入昆明，他们直接将短袖服饰按标准化策略引入当地市场，却忽略了昆明紫外线的特殊性，短袖出门五分钟皮肤就可能被晒伤，这样的选品显然会出现“水土不服”。

标准化是提升效率的工具，但必须与本地市场情况相结合，才能在多元市场中行稳致远。同时采购策略上要掌握一个“度”，包括对OEM、ODM产品的开发要有分寸，自有品牌的建设也要适度。不能一味追求全部自研自产，甚至盲目去做所谓的白牌。

罗能才强调指出，很多企业并没有真正做过生产，把生产环节想得太简单，我做过8年工艺生产，所以很清楚，生产不是随便就能做好的，我们不应轻易跨过这条界线去做自己不擅长的事，这不是我想走的路，也不是母婴零售重点投入的方向。

02

品类结构是关键

在母婴零售的经营逻辑中，“人、货、场、客”被视为支撑业务运转的四项核心要素，它们共同决定了门店的生存能力与竞争力。

罗能才表示，对于母婴店而言，供应链，即“货”的能力，是决定门店生存与发展的根基。但如今奶粉占比过高已经成为行业通病，很多门店的奶粉占比都超过了70%，这说明其他品类做得太差。过度依赖单一品类，如同将所有鸡蛋放在一个篮子里，会限制门店的盈利能力，降低门店的抗风险能力。

我们只要把精力真正转移到其他品类上，就完全能够做好。以纸尿裤为例，它虽是电商的优势品类，但只要我们用心经营，线下同样能做出成绩。但如果放着不做，肯定就做不好。

这里就有人会问，这种线上化的品类如何跟电商竞争？

罗能才指出，首先是品牌，其次是价格，还有就是促销活动怎么做，这些都得跟上。更重要的是，关键在于锚定好自己的目标客群，这方面我们有优势。要明确你的消费者到底是偏中低端还是中高端，然后对应地去挑选适合他们的显性产品，为顾客提供精准的商品选择，这才是我们应该做的事。以登康为例，我们通过聚焦品牌，锚定目标客群，做精准选品，结合一系列针对性的动销策略，纸尿裤品类还在保持一定的增长。

03

回归零售本质

整合趋势下，未来母婴渠道将进一步走向集中，行业壁垒显著提高，分散经营的生存空间将被持续挤压。

对此，罗能才阐述了英联荟的战略路径，既要深耕区域，完成省内整合；也要布局全国，推进跨省协同，这样才能在未来高度集中的市场格局里争得一席之地。罗能才强调，真正的整合，必须以“店”为本位，关注每家门店的品类结构是否合理、比例是否均衡。例如，罗能才认为一个健康的门店模型中，奶粉品类的销售占比最好控制在30%—40%之间，这样门店在其他品类上就能够构建起专业能力和指标。

最后，罗能才讲到，30年来不变的是什么？是顾客对品质的要求、对安全的坚持。守住这两点，就守住了行业的根基和信任底线，能在变化的市场中立于不败之地。登康要做的是让消费者以合理的价格，稳定地获得安全、可靠、有品质保障的产品与服务。

回归零售本质，最终能留住顾客的，是把商品做安全、把价格做合理、把体验做舒服，顾客才会信任你、愿意常来，生意才能长久。