代理商路在何方？“常青童”提供了一个新范式

未来，不是所有代理商都能活下去。但活下去的代理商，都有独特的生态位和价值锚点！

“行业集中度越高，有些上游的不稳定性就越强，选品已经越来越难。我在的地方，中小连锁、代理商正在面临结构性淘汰。疫情后，我一直在找新出路，没一个合适，还不想下牌桌，但快撑不住了”，一位业内资深代理商道出他的焦虑！

面对市场变局，代理商陷入集体性迷茫。但有一个由省级代理商组成的联盟悄然成立，正试图走出一条新路！本篇为《狂飙》专题第③篇，代理商的生死转型，路在何方？

01

困局：“渠道中枢”到“夹缝求生”

于很多代理商而言，昔日黄金时代，今朝生存寒冬。代理商的生存压力主要体现在四个方面：一是市场压力，销量与利润齐飞的时代过去了，难已是常态；二是品牌压力，任务在加码，费用却在收紧，对代理商愈发高要求。且一些品牌存在发展的不确定性；三是渠道压力，大连锁直供、中型连锁联盟，“去中间化”下，代理商的价值不断被稀释；四是经营压力，很多合作客户既要又要还要，运营成本攀升，利润薄如刀片。

从曾经风光无限的渠道中枢，到如今四面楚歌的夹缝求生，有的代理商选择做配送商，有的尝试多品类经营，有的和大连锁共建分公司，有的成立联盟，更多的则是在迷茫中观望。代理商的转型之路究竟在哪儿？哪种模式能走通？如何不踩坑？

常青童的诞生，或许为代理商的出路提供了一个新范式。正如常青童联盟发起人、江西宝盈商贸总经理冯东所言：“我们代表的是中小型连锁和单店的利益。如果大连锁的全国扩张让它们活不下去，我们也失去了生存的土壤和空间。”

02

合纵：“单打独斗”到“抱团取暖”

据常青童联盟发起人、江西宝盈商贸总经理冯东介绍，联盟的初心是“专注婴童、基业常青”，由全国多个省份的资深省级代理商组成“战略共同体”。通过统谈分采与跨地域协作，为上游品牌提供终端动销解决方案，让中小连锁、单体店在供应链上重获优势，最终实现多方的和合共生、互利共赢。

那么，在母婴渠道整合的“战国时代”，常青童联盟能否成为代理商突围的胜负手？我们进一步拆解常青童联盟的核心模式、运营逻辑。

首先，在常青童，“门当户对”是基本门槛。所有成员必须是省代，且是当地操盘奶粉渠道品的佼佼者。冯总强调：“规模不一定是当地最大，但在控货控价方面，他就是第一。”这种筛选门槛，能保障联盟成员在后续市场工作的同频度和行动力。

简单来说，常青童的成员就是服务型代理商。今天奶粉品牌依然有结构性机会，这就要求操盘的代理商具备极强的终端动销、市场管控、品牌推广等综合能力，否则服务差劲、市场乱价、卖不出去，渠道赚不到钱，谁还愿意合作。冯总表示：“我们都是做控货出身，深知其中的底层逻辑和利害关系，联盟制定了严格的规章制度，大家都不打折扣地执行。”

其次，联盟成员之间有深厚的信任度和高度同频的价值观。据了解，常青童的成员不是随机组合，“我们这帮人，相互认识都10年或20年以上，年纪差不多，大家的价值观和想法非常一致”，冯总透露：“当时我一个电话过去，没有人拒绝，都一拍即合。”这种基于长期信任的深厚关系，构成了联盟最坚固的基石。

再次，联盟最怕联而不盟，“发起人”需要有格局和利他精神，成为凝聚联盟的关键粘合剂！对于发起人的要求，冯总有着清醒的认知：“我作为组织者，也不会私自牟利，可能为了联盟还会牺牲更多，但不能计较这些。其实我们都是利他，相互之间不会加价，大家目标一致、各取所需。”

最后，精细化的分工，发挥多方优势。在整合上游资源的过程中，品牌方既是合作客户，又是博弈对象，品牌、联盟的微妙关系下如何保障安全感，不会失控？冯总阐明了核心思路：“安全感需要双向奔赴，我们和厂家达成了一个共识：品牌方就负责品牌建设和市场推广，我们就负责终端销售和服务，门店负责消费者经营，大家分工明确，把各自的专业优势发挥出来，安全感更足，协同效率也更高。”

常青童联盟成员之一，安徽高优母婴用品销售有限公司总经理李泽波强调：“代理商的出路之一和品牌方建立‘攻守联盟’，协助品牌方选择渠道、布局市场，大家共同管理，真正做到‘共管共治’，这也是我们联盟的使命。”

此外，在产品选择上，常青童也有自己的考量。冯总表示：“我们前期聚焦渠道品，奶粉最多接两、三款，先做精，把口碑做起来。目前我们和完达山达成了战略合作，相关布局正在有序推进。”

确实，全国多个省级代理商统谈分采，品牌方能降低招商成本、团队成本，提高渠道效率；代理商也能减少资金压力，保证经营灵活性，提升经营利润；合作门店也能保障利润，更好发展。

综合来看，常青童联盟的核心优势在于，全国覆盖的渠道网络、控货控价的操盘能力、价值观一致的团队。

03

未来：“不确定性”到“价值重构”

尽管底盘稳固，但常青童联盟或许也会面临挑战，比如将来会不会越走越松？这是一个潜在的风险，毕竟人性的博弈是最大变数。但按照常青童联盟成员的筛选标准和专业底色，上述优势若能持续保持，不确定性将很小。

就如联盟成员之一，江苏卓瑞祥商贸总经理曾凡强所言：“联盟的成员在行业精耕多年，资源、能力、经验都不错，没有不成功的理由！许多联盟最终联而不盟，根源在于利益分配不均、渠道结构差异、操盘能力参差，只能越走越散。”

虽然前路漫漫，但常青童联盟的模式无疑为代理商的发展提供了一种新思路，代理商可以通过组织变革和创新，重构价值和定位。它究竟能走多远尚难预料，但对于很多代理商的启示是，身处行业变革的洪流中，联盟可能是“取暖的火堆”，但真正能走远、走稳的，是那些学会自己“生火”的代理商。大家不能被动等待，必须主动变革，自己强了才能抓住更多机会！

对于代理商，究竟有没有未来？冯总认为：“20年前，很多人认为母婴市场肯定都是KA的天下，但现在来看，中小超市也活得挺好。今天的母婴渠道正在重演商超的历史，未来，中小连锁、单店的占比不会很低，代理商一定会存在。”

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