【母婴大商】从“山东百亿”到“全国准直营”：行业雪崩之下，华恩婴贝儿破局母婴零售困局

中童对话

母婴大商

华恩婴贝儿

贾俊勇

疫情前后

中国母婴行业遭遇雪崩式下滑

曾经风光的地方诸侯们

在亏损中挣扎求生

“ 行业生态崩溃，再强的区域龙头也难独善其身。” 在接受中童传媒《母婴大商》专栏采访时，华恩婴贝儿董事长贾俊勇面对镜头给出了这样的判断。

是被动等待业态消亡，还是主动整合、在废墟上重建秩序？

贾俊勇选择了后者

Part.01

母婴大商

“

“ 唇亡齿寒，不救都得完 ”

”

贾俊勇曾是典型的区域零售商。

几年前的婴贝儿周年庆上，贾俊勇的目标还坚定地锚定在山东——提出 “ 在山东做到100亿 ” 的目标。

但行业寒冬来得猛烈而迅速。疫情后的行业雪崩让他意识到，单靠区域精耕已无法应对系统性危机。

他坦言，最大的焦虑并非自身生存。

“ 当周围连锁门店纷纷倒闭时，我们意识到，如果行业生态崩溃，品牌商资源将彻底转向线上，再强的区域龙头也难独善其身。” 贾俊勇道。彼时，贾俊勇正面临一个超越地域的抉择：是继续深耕山东百亿目标，还是接下全国同行的求生信号？

那段时期，贾俊勇的电话成了 “ 母婴店求救热线 ” 。河南、江西、浙江的老板们，操着不同口音，传递着同样的焦虑：“ 贾总，你们山东干得稳，系统好，厂家认，拉兄弟一把？”

这些老板的需求很实在：“ 你们的供应链能不能共享？厂家资源能不能分点？管理经验能不能教我们？” 贾俊勇发现，行业的核心矛盾已从 “ 精细化管理 ” 变成 “ 活下去 ” ——多数门店连基本的供应链保障都没有，谈何精细化？

“ 唇亡齿寒 ” ，正是这四个字，成为推动他走出山东的直接动力。他的战略逻辑也从 “ 区域精耕 ” 升级为 “ 全国赋能 ” ：先通过供应链、信息化等基础能力帮同行活下去，再逐步推进精细化管理。

“ 唇亡齿寒 ”

“ 底层逻辑没变，还是要做份额最大化，只是从山东一个省，变成了多个核心区域。 ”

Part.02

母婴大商

“

把 “ 后台 ” 攥在手里，把 “ 前台 ” 还给老板

”

中小连锁的困境惊人地相似：供应链不稳定，拿不到厂家资源，管理粗糙。“ 不是他们不想做好，是真的没能力。”

怎么救？

婴贝儿先扔出的是 “ 止血包 ” ：用规模压价，拿到定制奶粉的高毛利，给亏损店快速回血。一些加入的门店，单店月利润硬是从负数 “ 掰 ” 成正数，涨了几万块，“ 见效快得跟打强心针似的 ” 。

但贾俊勇清楚，光给 “ 血 ” 不行。

“ 好些老板喘过气来就问：光有货不够啊！厂家的活动资源咋撬？顾客咋留住？店长算账都糊涂，咋整？” 他比划着，山东人的实在劲儿全在话里，“ 得动筋骨！”

“ 加盟不是卖货，是卖系统。” 于是，准直营模式被他提出来了。在他看来，传统加盟的松散管理救不了急，必须把最核心的后台攥在手里。

具体来说，就是 “ 后台全统，前台放开 ” ：后台统一管控采购、财务、物流等标准化环节，前端门店保留运营权——卖货、管导购、维护本地客情。

“ 店长管不管得好？导购卖不卖得动货？地方人情熟不熟？这些看得见摸得着的前台活儿，还是老板的自留地。” 贾俊勇解释，“ 我们只给标准，督导手把手带教3个月，帮他们对齐认知。”

为了减少抵触，他设计了 “ 6个月过渡期+20%地采权 ” 的柔性策略：前半年强制100%统采，让门店体验供应链红利；半年后开放符合地方特色的产品采购，给足老板 “ 面子 ” ——留些空间，消化本地产品、老关系户的货，人情世故总得顾着。

贾俊勇笑称，他们甚至帮区域门店优化本地选品，“ 统采保效率，地采保特色，两者得平衡。”

模式的底层逻辑，其实就是将 “ 效率革命 ” 拆解到每个环节。婴贝儿的数字化系统能实时追踪单店单品周转。“ 我们不是托管，是分工——老板擅长卖货，我们擅长让卖货更赚钱。” 贾俊勇解释道。

“ 不少老板反而松了口气！” 贾俊勇咧嘴一笑，“ 终于不用天天对着不擅长的报表、跟供应商扯皮了！专心琢磨怎么把店管好、把人用好，这才是他们吃饭的本事。”

“ 但三观一致是我们筛选门店的前提。” 从全国数千家合作门店中，筛选出300-400家 “ 准直营店 ”，核心标准是 “ 高度认同 ” 。

用贾俊勇的话说：“ 不是谁想来就能来，得价值观合拍。比如我们说要统一采购，他说‘我自己有渠道’，这就不行。” 筛选过程像 “ 找战友 ” ，双方要反复沟通对行业未来的判断：是否认同 “ 全国头部连锁会主导资源 ” ？是否接受 “ 管理要精细化 ” ？

不是谁想来就能来，得价值观合拍

“ 有的老板就想要低价货，不想改管理，这样的宁可不做。” 他觉得慢比快好，“ 三观不合，走不远。”

Part.03

母婴大商

“

整合中的难点与破局之道

”

这套模式能跑通，靠的就是 “ 把复杂的事变简单 ” 。

后台管理最耗精力，他就把各省的团队压缩到七八个人，采购对接厂家，督导带教门店，物流直接甩给京东、菜鸟，自己只抓大方向。“ 总部就像个大脑，省公司是手脚，该想的想清楚，该干的干到位，别瞎折腾。”

但母婴连锁整合向来棘手，贾俊勇遇到的难题，几乎是行业共性。

利益博弈：从 “ 各算小账 ” 到 “ 共算大账 ”

最大的阻力来自 “ 既得利益 ” 。有老板担心 “ 采购权没了，利润被扒走 ” ，还有人纠结 “ 财务透明后，自己的灰色收入没了 ” 。

贾俊勇的破局方式是 “ 用增量说话 ” ：合作后，门店采购成本降低15%-20%，管理成本砍掉一半，比如可能现在全省200家店1个财务就够。

“ 货砸手里了，怨采购还是骂店长？ ”

统采的商品卖不动，采购部和门店运营互相 “ 甩锅 ” 是常事。贾俊勇的法子透着山东式的 “ 较真 ” ：提前吵明白！采购方案提前45天扔给门店，“ 行不行？价格合不合适？策略对不对路？吵！当面锣对面鼓地吵！”

吵出共识，白纸黑字签字画押。事后复盘，按 “ 约 ” 追责——方案门店认了却执行拉胯，店长背锅；大面积滞销，采购部就得认栽。“ 理越辩越明，锅越分越清。”

管理复杂度：从 “ 自己人” 到 “ 合伙人” 的协同

直营体系执行力强，但加盟模式要兼顾 “ 情绪价值 ” 。有老板不愿被督导 “ 指手画脚 ”，还有人对分账机制存疑：“ 钱到了第三方，你们会不会拖着不转？”

贾俊勇的应对很直接：分账系统与银行直连，采购款划给集团，利润实时到门店账户，“ 每天自动清算，一分钱都不会差。”

钱不过我们手，但我们能管住流向

“ 钱不过我们手，但我们能管住流向。” 贾俊勇解释，这招既解决了总部对资金的掌控，又让老板们放心—— “ 当天卖的钱，当天就能看到利润 ” 。

Part.04

母婴大商

“

数字化砸一个亿，算法管进货

”

贾俊勇为啥在行业低谷 “ 顶风 ” 搞整合？

他没有豪言壮语。

“ 业态要是黄了，厂家还搭理咱？我在山东修的是 ‘ 碉堡 ’ ，可外面要是全成了 ‘ 无人区 ’ ，碉堡也守不住！” 这份危机感，就是他口中的“唇亡齿寒”。

支撑他的，是股山东人特有的 “ 笨功夫 ” 韧劲：

“ 家底 ” 砸在系统上：早年就敢投近一个亿搞IT系统，架构按3万家店的规模搭，“ 当时多少人说我傻？现在看，没这个 ‘ 笨底子 ’ ，全国整合就是空中楼阁！”

“ 抠 ” 单品周转：死磕 “ 现款买断、不退不换”的采购最高境界。靠啥？靠系统盯着每个单品的“寿命”，“ 周转天数一到，立马退仓！”

“ 算法 ” 管进货：专门请团队做算法模型，“ 进货量靠算，不能靠厂家忽悠！他们活动政策再好听，咱也得摸摸自己肚量，吃不下硬塞，最后全成了 ‘ 库存脓包 ’ 。” 他半开玩笑：“ 都说零售是弯腰捡钢镚儿，捡到最后，得靠科技这 ‘ 吸铁石 ’ ！”

“ 说实在的，十年前我要拿一千万去买英伟达股票，现在早躺平了！” 贾俊勇哈哈一笑，话里带着自嘲，也透着认命，“ 可母婴是咱的老根儿啊！总得有人弯下腰，把这地里的‘苦活累活’干下去。”

正是这股带着土腥气的 “ 笨劲 ” ，让他的准直营模式在浙江、河南等地扎下了根，合作门店至今保持着 “ 零翻车 ” 的纪录。

贾俊勇常说，做整合不是为了 “ 当大哥 ” ，是为了让大家都有饭吃。他见过太多老板被厂家压货压得喘不过气，“ 明明卖10箱就能活，非逼着进100箱，最后货堆在仓库过期，哭都来不及 ” 。

所以他跟厂家谈判时，腰杆挺得特别直：“ 我们全国这么多店，你给别人200块，给我们就得180块，不是我们占便宜，是我们能帮你把量做起来，你好我好大家好。”

有次一个头部奶粉厂家不愿意让步，他硬顶着说：“ 你不做，有的是厂家想跟我们合作，现在产能过剩，谁离了谁不行 ？” 最后厂家还是松了口。

这两年，母婴行业都在说 “ 整合 ” ，但贾俊勇心里清楚，光靠喊口号没用，得实打实帮门店解决问题。他不搞虚头巴脑的加盟管理费，赚的钱都从规模里来——门店多了，跟厂家谈价的底气就足，每个门店的采购成本降一点，利润就多一点。

“ 就像拼团买菜，买的人多了，菜价自然便宜，我们就是那个组织拼团的，自己赚点跑腿钱，大头还得给门店。”

有人问他，现在全国跑，累不累？

他总是笑着说：“ 累肯定累，但看到那些快倒闭的店活过来了，老板从愁眉苦脸变得有说有笑，就觉得值。所有的辛苦都没白费。”

母婴行业的未来，不是谁吃掉谁，而是大家手拉手往前走

在他看来，母婴行业的未来，不是谁吃掉谁，而是大家手拉手往前走。“ 等我们有足够多的店，就能跟厂家谈更好的政策，让消费者买到更便宜的东西，厂家也愿意投钱做市场，这才是良性循环。”

Part.05

母婴大商

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未来？效率革命VS时代洪流

”

母婴整合大潮已起，贾俊勇却不敢掉以轻心。

“ 国美、苏宁当年打得昏天黑地，结果呢？反倒给京东 ‘ 做了嫁衣 ’ ！干掉你的，往往不是对面柜台的老王，是另一个维度的 ‘ 洪水 ’。”

他的应对是 “ 两条腿走路 ” ：一手用 “ 准直营 ” 拧紧效率螺丝，把供应商数量精简至三分之一；另一手拼命练 “ 全品类内功 ” ，服装、用品等毛利品类加速发育。

“ 三五年内，行业未必能暖过来，” 贾俊勇最后的话，像在立 “ 军令状 ” ，又像在给自己打气，“ 但咱得让 ‘ 母婴店 ’ 这仨字，别在国内消失了！”

雪崩之下，这个山东汉子选择用 “ 准直营 ” ，试图把散落四处的火苗拢成一团——从山东到全国，从直营到整合，贾俊勇很清楚：拯救业态的，从来不是某个人的野心，而是 “ 让同行活得更好 ” 的实在行动。

拯救业态的，从来不是某个人的野心，而是“让同行活得更好”的实在行动

没人敢打包票，这场效率革命一定能跑赢时代的变局。但至少在寒冬里，他抡起的这把 “ 斧头 ” ，要为实体母婴砍出一条生路。