雷永军：全国奶粉企业销量都在下滑，为什么a2公司在增长？

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意料之外的增长

记者：雷总您好，最近几天新西兰的a2牛奶公司2023财年业绩，引起行业广泛关注。a2婴配粉业务（中国及其他亚洲地区）销售额达9.456亿新西兰元（折合人民币约41亿元），同比增长36.37%；其中中标婴配粉同比增长27.8%，跨境购婴配粉同比增长51%。这个表现让我出乎意料，同时我和来自行业的朋友交流，也深感如此。a2在行业多数企业都下滑的情况下，他逆势大幅增长，雷总，您怎么看待a2在中国市场的增长？

雷永军：谈a2的增长，首先我要强调的是，a2的较高幅度增长是意料之中的。为什么这么说，关键是你要长期关注这类企业。奶粉行业里往往有一些黑马企业，你不能只关注他现在的表现，而应该在一个较长的时间里去关注他，关注他的历史表现，那么他今天的所有结果就不奇怪了。
你有没有发现，a2在2022财年时（a2公司的财年是新西兰财年，从上年7月1日到次年6月30日止，共12个月），中文标签奶粉增长有12.2%，而在同年，国内几乎所有企业都是下滑的。再往前看，a2奶粉2021财年，同样行业也是压力很大、多数企业都在下滑的时候，a2的中文标签产品增长大约15%。

你如果关注到过去两个财年的表现，如果他的策略（2023财年的策略）等等没有变化的话，那么2023财年中文标签增长27.8%，就是正常的。

a2在2022财年的跨境购增长了大约53%，2023财年增长51%。如果你研究了他2022年的财报，你还会觉得50%的增长奇怪吗？从2021-2023财年，他的中文标签产品分别增长了大约12%、约15%、27.8%。从2022-2023财年，他的英文标签产品分别增长了约53%、51%。你能看出，a2公司是一家有序向前推进的企业。

a2公司业绩一发布，也有几个企业家问我：这家企业为什么增长这么快？其实我想说，这家企业不只是2023财年获得高速增长，而是连续几年都在增长，而且是在行业多数企业都在下滑的情况下。从这个角度上来讲，是不是这家企业2023财年的增长是意料之中的？

有企业家给我发微信说他们公司很关注a2公司，我一听他说的话就知道他没怎么关注。因为他如果关注的话就不会为a2今天这个中文标签27.8%和跨境购51%的增长感到奇怪。

a2主要销售地区是在中国，我们估计他的婴配粉产品在华销售占到他整个体量的90%以上，所以他的增幅基本都在中国。

中国市场比较内卷的情况下，他有如此增幅，虽然在意料之中，但我相信你如果长期关注他的话，就觉得这没什么。但是和其他企业相比的话，他仍然具有代表性，值得大家关注和研究分析。

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品牌策略和消费者教育

记者：确实如此。同时我关注到a2公司在华婴配粉市场的市场份额变化，线上增长0.8个百分点（达到3.3%），线下渠道增长0.4个百分点（达到3.4%），线上市场份额比线下母婴店市场份额增长速度要更快，我觉得它在线上增长的动力要比线下更加强劲，您怎么看？

雷永军：a2公司一开始就是通过跨境购进入中国，然后再落地进入母婴店、进入我们的传统渠道。他为什么会有这么好的表现？
第一，这家企业大多数的销售，就是在电商完成的。换言之，他的消费者教育就是在线上完成的。过去七八年以来，a2都是这么坚持的。从这个角度来看，在互联网上进行的消费者教育，在当前市场上有后劲。

我们很多下滑的企业在哪里教育消费者呢？在母婴门店。今天母婴门店最大的问题是什么？是现在我开了2000平米的店，一天进店的消费者只有几十个，促销员比消费者还多。消费者不进店，母婴店就完成不了消费者教育。而a2的消费者教育主要是在互联网上完成的。在互联网上的消费者教育，有一个非常重要的要素值得所有奶粉行业的人注意，就是这样的消费者教育“有后劲儿”。什么叫“有后劲儿”？就是这个教育一旦被消费者认可，容易在人的大脑中形成一个长期概念。

现在95后、00后的宝妈可能对母婴店的教育是很对抗的，原来那么多75后、80后、85后、90后大量地走入母婴店购买产品、接受教育，为什么现在的消费者不进母婴店了？这是一种对抗。说明我们今天做品牌、做消费者教育的阵地发生改变了。这是非常值得大家关注的一点。

第二，a2这家公司有非常好的一点，就是它的产品卖点就是它的品牌名称。也就是“a2”。

众所周知，a2的核心卖点就是它是A2奶源。他是一家卖点和产品品牌高度统一的公司，而且它的产品名称非常容易被人记住。要知道，产品卖点和品牌高度统一，会给这家公司带来营销成本的急剧降低。因为它容易在消费者的心目中形成一种概念性的认知，这种认知非常重要。另外，从品牌的角度上来讲，国内有大量的企业在鼓吹A2奶源。首先我要说一下，在婴幼儿奶粉采用奶源的牛群里，A1的奶源是极少的，几乎可以忽略不计。但是a2公司打的这个产品概念，让几十家婴幼儿奶粉品牌也跟风打A2概念。你想想，他是A2概念的领导者，他的品牌就是A2！当飞鹤、君乐宝、伊利、三元等等几十个国内品牌在打A2概念的时候，其实他们是在做什么呢？是在给a2牛奶公司做产品宣传！

到现在为止，打A2奶源概念的所有品牌产品总销量大约不到百亿（70亿-80亿左右），但我想说的是，A2这个概念，是“1+N”的概念，后面那些所有的“N”，都是在给A2做贡献。有些企业甚至把自己所有的产品都改成A2奶源了，说明这样的企业没有战略性的认识，他是不可能做大的。

一些大企业宣传A2奶源，认为A2这个概念可以给他们带来一个新的细分市场的增长。但是，实际上他们的宣传是在给a2公司输送销量、输送消费者。这是a2公司增长的另一个核心原因，我相信所有人都没有看到的“密码”。

同时还有一点非常值得注意，就是当飞鹤、君乐宝们在打A2奶源概念的时候，当他们给消费者把“A2奶源比A1奶源好”这个概念讲明白了，那就意味着你的这一个品牌之外的所有产品都不如你的A2奶源产品。为了几个亿的销量，把你几十个亿甚至上百亿的产品拉到一个劣势的地位，这是缺乏战略的表现。

我们国内很多奶粉企业为什么做得好好的就下滑了？就是因为在细分市场里存在有“矛”和“盾”的关系。你一会儿举着矛说我很厉害，一会儿举着盾说我也很厉害。我们很多企业，他可能有一百个盾，最后却用一个很小的矛，把这些盾全部戳穿。所以，这些企业做的市场教育，都是在给a2公司输送消费者，而且输送的都是他们的高端消费者。这是a2增幅这么大的一个隐性原因。
图片有几十个品牌在给a2打工

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有几十个品牌再给a2打工

记者：您的分析很独到。我们留意到，a2公司在财报中指出，公司业绩的增长原因包括有维持分销、同店销售、线上销量的增长、有利定价、外汇影响及持续有力的落地增长战略等等，您怎么看？能不能请您从战略层面展开讲讲他持续增长的根本原因？
雷永军：财报里指出的这些原因都不重要。我刚才提到的国内很多大企业推广a2奶源才是根本原因。
中国有几十个品牌都在给a2公司打工！

a2公司本身是没有那么大的水平的，我对a2公司关注很早。他的A2蛋白概念进入中国以后，当时国内不少自媒体对此提出质疑，因为它就是一个纯概念。但是在这家企业的经营下，我看到这两天自媒体都在报道说这家企业业绩有多漂亮，这就是中国的自媒体，没有自己的坚持、没有自己的观点。

当然，这家企业的确也很优秀。我们应该抛开现象去看到他增长的本质，这么久以来，国内的企业没有从战略层面意识到这个概念只是一个概念，当国内品牌跟风之后，就变成了大家都在给a2公司打工的局面。在这之前，在战略上失误的婴配粉企业有很多。

举一个例子，OPO结构脂。惠氏第一次在中国市场提出这个概念的时候是将它用在启赋这个产品上，当时国内大量的优秀企业跟进。惠氏从大概2010、2011年开始，一直到2013、2014年，在他突破百亿的这个阶段里，它的主流概念就是“OPO结构脂，更接近母乳”。国内当时很多企业跟进这个概念，也是把自己的高端消费者输送给了惠氏启赋。当然，惠氏启赋后来为什么没有再上一个台阶，从100亿做到200亿呢？？其实他当时做到100亿的时候只需要三年时间就可以增长到200亿，但是惠氏没有从战略上做调整。

普天盛道在2009年的时候提出了著名的“三线市场堤坝论”，导致当时外资品牌只能在一二线市场，无法下沉到三四线市场。而惠氏当时没有进一步增长，就是因为没有突破国产奶粉从2009-2010年构筑的三线渠道堤坝，如果当时他从战略上做了调整，惠氏是可以做300亿的。

飞鹤当时也打造了OPO结构脂主流概念，他从三线市场迅速做到200亿。增长的100多亿，其实就是惠氏本来可能增长的100多亿，这是因为惠氏没有破（堤坝）“势”。在三线市场领域里面，飞鹤有“势”，因此成长。

a2牛奶公司现在在中国销售40多亿，有争百亿的机会。为什么？因为我们现在有非常多的企业在为他“打工”。不论是200亿、百亿还是50亿的企业，他们在天天宣传A2奶源产品。假设A2奶源品类的体量从70-80亿做到了200亿体量，那么a2牛奶公司就会在中国市场做到100亿，他在A2这个细分领域里面的占有率应该始终是在50%-60%。这就是他增长的密码。

先营销，再做好生产的后盾，之后在国内市场树立概念，国内婴配粉企业跟风宣传。除了这些之外，还有一个需要注意的是，a2牛奶公司的婴配粉产品只有一个品类，或者说有两个品类（中英文标签的产品，但在消费者眼里实际上是一个品类），他是一个天然的大单品。

国内婴配粉企业旗下品类很多、品牌数量庞大，我们的精力很分散。现在通过新国标的是60多家企业、280多个品牌，企业养那么多品牌干什么？爸爸、儿子、孙子、重孙、重重孙，一大堆品牌，企业在经营上自然是分散的。尤其是百亿级别以下的企业，一定要有大单品战略。在这一点上来讲，a2公司有品牌数量极少是个劣势，而正是因为这个劣势，才让他在他所在的那个价格档位、品牌档位、概念档位里面形成了一个较为稳定的发展。这种企业在今天的价格战下行很严重的情况下，它能够避开价格战，而且消费群体特别稳定。同时他的品牌名称和产品卖点高度统一的确是很妙。

举个例子，普天盛道在前年、去年给圣元液态婴幼儿奶做战略咨询。圣元的婴配液态奶原来的产品名称叫做“布瑞弗尼”，非常难记，我们把它的品牌改成了“鲜活爱”。因为“鲜活”就是这个产品最大的卖点，让他的品牌概念和产品卖点高度统一；“爱”是母婴领域一个核心完美的表达。让品牌、卖点、概念高度统一，做到这一点，就可以为你的企业省很多钱。你做得越大，省的钱越多，而且你和消费者之间沟通的障碍会非常之少。

最后，我认为a2是一个中高档的产品，品牌数量少，他不敢轻易、也不需要降价。他整体战略是一个增长的态势，为什么要参与价格战来降价呢？这就是劣势中有优势，优势中有劣势。

所以企业应该要综合你的整体格局和资源来调配你的策略。

记者：我明白了！根据您对a2公司的分析，他增长的根本原因应该是这样的：在品牌名称上与产品卖点高度统一，在消费者教育上以互联网为阵地，在产品布局上他有着一个天然的大单品可以避免价格战严重下行的影响，在卖点宣传上有几十家大大小小的企业替他扩大声量，最终他作为这一细分领域的领导者，身价“水涨船高”，对吗？

雷总：是的。你的总结很准确，最为根本的原因是你刚刚提到的最后一点。

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对国内二线企业的启示

记者：根据财报，a2公司在华婴配粉市场大约40亿级别，他的高速增长对国内二线企业有什么样的影响或者启示？您能否给中国婴配粉市场二线企业提一些战略性的建议？

雷永军：前两天我还在一个行业会议上有个发言，讲的就是奶粉二线品牌这个主题。二线品牌一般是销售在30亿-60亿之间的品牌/企业。

这些企业最重要的问题是：他们太注重渠道了！或者说只会注重渠道了。

现在已经注重到什么程度了？已经注重到把自己的心、肝、肺掏出来给了渠道，自己已经没有一分钱可以玩了，再接着玩就要亏损了，但还要玩渠道。

奶粉这个行业从2009年-2019年的这十年当中，是可以做渠道的。普天盛道那时候给行业总结出“渠道推动型”的增长方式。但从2019年之后，这个市场已经发生了极大的变化，而我们的企业还在玩过去的模式。

如果从2019年开始算的话，我们今天的二线企业多数采取的战略措施落后市场发展四五年！因为这个行业已经从过去的渠道推动变成了品牌拉动、系统赋能、再到今年的顾客组链的增长方式。

他在互联网上有一个链条，“张三”、“李四”把A2宣传得越起劲，a2公司就越能把你的消费者从链条里拿走。因为你所有的链条最后都走到a2公司的链条里面去了。你在天天宣传A2概念，a2公司收到的就是你宣传的消费者，那他能不增长吗？

所以二线企业一定要重视的一点是：一定要先让自己的品牌、口号、观念、思想和自身的发展正确起来，起码不能让自己的品牌犯战略性错误。

前两年有一家企业全部把产品改成A2奶源了，他们的老板问我觉得改得好不好？我笑了笑，没好意思说。你本来发挥自身优势，还有更好的增长机会，即使你把产品都改成A2奶源，也没有必要把它当成主旨去宣传。

这个行业有时候就是很奇特，你的品牌概念错了，宣传得越好发展越难，因为有一个人拿着漏斗在底部等着你。

这是我认为二线企业要从品牌层面调整的。

第二，我奉劝二线品牌不能太相信渠道的作用。渠道非常重要，但是渠道不是制胜的唯一法宝。20年前，很多行业都是阶段性地喊“渠道为王、终端为王”，但是我们从20年前一直到今天，为什么我们一直喊 “品牌为王”。你没有品牌，你在渠道里面就会被上游和下游挤压，没有利润。国内现在有很企业做OEM，为什么？就是因为自己没有品牌，那就只能沦为OEM。

此外，有些二线企业品牌数量很多，如何做好市场布局就很关键了。

第三个，团队和经营模式要做巨大修改。很多企业的模式已经完全不适用于今天的这个市场了，大家还在把经销商组织在一起开会，我想说，消费者都不进门店，你把经销商组织在一起开会有什么用？

我认为很多企业这就是图一个“心安”。什么意思呢？当一天和尚撞一天钟，撞钟要撞响。有的和尚就是只动一下，管它钟有没有响。就是说我工作了，管他有没有结果。

企业需要静下心来去审视自己的问题、设计契合自身发展的战略，让你传播花的钱少但是有效，让你的传播口号、概念在传递给消费者的时候能让他们马上产生购买的冲动，要从策略上下功夫。

所以我讲，行业从增量时代进入存量时代，再到现在的减量时代。大家当前拼的已经不是你有没有钱，而是你有没有思想、有没有战略、有没有策略。没有策略，有钱也是没有用的，当下的婴配粉市场环境，你砸5个亿10个亿，可能销售额都达不到你的投入水平。

去年一位中小型企业的老板问我说，老雷，我现在有6个多亿的现金在银行存着，你说我敢不敢投？我心里没谱啊。我告诉他要先解决5个问题：战略问题、品牌问题、渠道问题、团队问题、模式问题。如果这五个问题都解决了、都很清楚了，那么你的投入就一定有效。这五个问题当中有一个问题没解决，别说6个亿，你投60亿都得打水漂。

我拿团队问题举个例子。很多企业有100多人的队伍，本身从正常情况下可以干到5亿-6亿的销量，但是他们才干1个多亿的销量，也就是说这1个亿除去毛利、投入、人员成本以外，这个老板是赚不到钱的。能干5个亿的团队却在干1个亿的销量，原因在哪里？在战略。如果战略出错，这个团队就会累死。千里马应该日行千里，你让他像毛驴一样磨面，或者像牛一样去耕田，他就会累死。而现在很多婴幼儿奶粉企业在团队上没有找到很好的策略和方法。

再谈谈品牌问题。前几天我去参加一个行业会议，发现居然有三家企业用的广告语一模一样，其中两家甚至字体、排版方式都一样，这是我从业20年见过最奇葩的事情！

这说明什么问题？说明很多企业已经麻木、没有策略！当然你也可以说这是因为大家就某一点达成了共识。但是广告语不是求“共识”，而是要找差异化的。

今天，二线企业并不比三线企业好多少。如果要赶超像a2公司这样的企业，其实还是有很大机会的。但是问题是什么？问题是我们这些企业愿不愿意从战略、战术上去做出调整？

如果不调整，那你还是你。那就会像我们今天看到的情况一样，不断萎缩。因为每一个企业在萎缩到某一个程度的时候会出现一些内化式的变化，然后进一步萎缩。

企业的增长也是如此。比如一家企业从零开始干到3个亿用了5年时间，但是从3个亿干到10个亿可能只需要一两年时间就可以，从10个亿干到50个亿时间可能更短。

我在2016年的时候写文章说，如果战略布局得当，飞鹤有机会用5年时间从30-40亿增长到300亿的战略机会。我们能看到飞鹤用5年时间从30-40亿增长到230亿左右，增长了约200亿，在这个过程中越增长越快。所以a2公司的增长也非常值得关注。

他现在跨境购有51%的增长，明年会不会再增长50%？他的基数变大，同时中、英文标签产品还能够保持增长速率的话，下一个财年是不是到大约60亿？再下一个财年是不是能到大约80亿？你能够眼看着他快速用两三年时间增长到百亿级别。

国内从大型企业到中型企业当中，很多企业的战略几乎都是崩塌式的，因为他们不愿意改变，也不正视现实。

第一，中国的很多企业有一个通病，就是只要没有遇到困境、不休克，就不会寻求变化、去做内部的修正，这是一个很奇特的现象。

第二，他们对于趋势的看法习惯性地持否定态度。比如，2015年左右，当时我去参加黑龙江的一个大型乳业会议，那天有好几位奶粉企业的老板在场，大家一起聊天。在讲到了飞鹤未来的增长机会，其中一位老板就跟我讲，飞鹤的老板整天吹牛说他们一年增长很大，他怎么增长的？？我没有直接回答他，当时给他举了个例子。我说，飞鹤从10个亿干到20个亿，从20亿干到30个亿、或者40个亿，重要的问题不是他吹不吹牛，而是他即使是在吹牛，但是所有人都相信。如果是你，你今年卖了8个亿，明年卖了15个亿，你给人说，有人相信吗？有可能你真的卖到15个亿了，你出去说还是没有人相信。这就是士气向上的企业、在市场中活跃的企业，和在市场上表现平平或者差一些的企业在渠道中的认知。

说完以后，那位老板若有所思，我相信他认为我说的是对的。因为这就是趋势。后来我还讲到，有时候企业就是要吹吹牛，吹着吹着就成了现实。

2016年我写了一篇文章，文中讲到飞鹤大约5、6年时间能做到200-300亿。有一次我和飞鹤的董事长冷总通电话，我说飞鹤现在增长不错，马上到200亿了。冷总回答说，我们就是按照你的规划做的。这虽然是个玩笑话，但是这说明什么问题？说明我们对于趋势一定要认可。

从理论上讲，a2这家企业可能两三年时间可以做到百亿，但他中间如果出了质量问题或者团队问题等等，也有可能做不到。但是他从趋势上是可以的。如果你是他的竞争对手，你就应该要关注：他怎么做到百亿？用什么方法？你应该用什么方法阻止他做到百亿？企业应该要从战略上思考这个问题。

不正视问题、不做出改变、不调整战略，企业是做不大的。因为当机遇来临的时候，你根本没有意识、没有准备、没有能力去抓住它。