【母婴大商】产品利差会收窄，大连锁也要做服务、有温度

近两年，母婴行业经历了前所未有的变局。出生率腰斩下行、线上冲击加剧、渠道整合潮进入深水区……有人说这是最坏的时代，也有人说这才是真正考验基本功的时代。这一季，《母婴大商》将继续深入母婴零售的核心地带，对话那些真正在一线搏杀的领军者，看他们如何在行业的震荡与波动中，一寸一寸地构建起自己的护城河。

从巴中一家单店起步，到如今横跨三省的版图，昂橙的发展路径并非一帆风顺。成都试水的挫折、攀西整合的速胜、供应链资源困局的突破、分公司模式的探索……每一步都踩在行业扩张的痛点上。

昂橙母婴始创于2006年，总部位于四川成都，是一家集母婴商品零售、服务及品牌运营于一体的连锁企业。经过近20年发展，昂橙母婴已在川、渝、滇地区形成直营、合营及加盟相结合的门店体系，门店规模近千家，拥有十余个分公司，雇员超1000人。

19年间，从早期直营多店管理，到合营、加盟体系持续扩张，再到跨区域整合一年见效，这些看似矛盾的成绩，背后是一套怎样的逻辑？中童传媒与昂橙母婴创始人杨亚琼的深度对话，揭开了这家四川母婴连锁的独特打法。

Part.01

系统化

昂橙母婴的管理原点

”

2006年，当杨亚琼在四川巴中开出第一家母婴店时，她就做了一件在当时看来有点超前的事——上线进销存系统。

杨亚琼的理由很朴素：“ 每次进完货，我要能看得清楚。”

彼时，行业中的绝大多数单店，甚至小连锁，还在用手工账本，老板们习惯靠脑子记库存、用香烟盒背面算利润。

正是这个看清楚的执念，让昂橙母婴在19年后，长出了让同行侧目的骨骼：在四川、重庆、云南三省形成直营、合营、加盟相结合的门店网络，持续下放标准化动作，并让新进入行业的加盟商也能在总部体系下快速上手。

杨亚琼口中的 “ 清楚 ” ，是昂橙体系化建设的原始基因。当大多数母婴店老板还在用感觉管店时，她已经在用数据倒逼管理。每一次进货录入系统，每一次销售生成记录，这让她在单店时期就建立了 “ 用事实说话 ” 的决策习惯。

真正让这套基因发酵的，是门店从1家到几十家的跨越。

杨亚琼的做法，是把个体的经营直觉翻译成可复制的流程，把创始人的个人能力转化为组织的系统能力。她带着团队驱车深入县域，大店店长带小店店长，走到哪里，标准就复制到哪里。

“ 如今，门店的店长、店助乃至一线员工，都已建立起基本的职业边界感。” 杨亚琼说。这种边界感的建立，源于一套经过反复验证、不断迭代的标准化作业程序（SOP）。从单店破局到多店并行，再到跨区域深耕，昂橙将过往试错沉淀的经验、行之有效的打法，尽可能沉淀下来，让管理有据可依。

支撑这套标准落地的，是昂橙围绕业务场景长期沉淀出来的一整套管理工具和运营机制。ERP系统采用成熟外部系统，但在数据分析、会员运营、任务下发、门店执行反馈等关键场景上，昂橙会结合自身业务特点进行持续优化和整合。

这套后台能力的目的，不是让系统变复杂，而是让前端执行得更轻松。会员任务统一下发，指标和进度实时可见；门店执行后，销售部跟进回访，数据持续反馈；根据会员走势不断迭代任务；店长每日数据复盘，晨会聚焦问题制定策略；未达标项及时预警，销售部主动介入调优。

杨亚琼认为，母婴连锁的门店端要直面的消费者是宝妈，琐事多，后台更复杂。这里面有大量母婴行业特有的、区域市场特有的，以及连锁企业自身特有的东西。只有把这些非标的、具有企业个性的经验持续梳理整合，才能沉淀为昂橙自己的SOP，最终让门店端真正执行得下去。

Part.02

“

从成都到攀西

昂橙找到扩张密码

”

母婴连锁的区域扩张，向来是九死一生的赌局。昂橙的第一次外拓，选在了成都，这个竞争饱和度最高的市场。

“ 结果自然不尽人意。货品不能跨区域，从代理商拿货优势不明显，团队也没过来，厂家重视度不高，门店基本自生自灭。” 杨亚琼回忆道。

这次试水，暴露了区域扩张的三个致命伤：供应链话语权缺失、团队本地化不足、品牌资源不匹配。但杨亚琼没有退回巴中，她等来了一个转折点——攀西（攀枝花、西昌）一位母婴店主萌生退意，主动抛出了橄榄枝。

“ 直觉告诉我，这比在成都开店更有胜算。”

接手攀西后，昂橙团队做了一套组合拳，建本地团队、调薪酬结构、翻新门店形象、优化货品组合。动作快、节奏紧，短短一年多，销售额和利润双双拉升。

但速度也带来了摩擦。攀西市场原有商家的经营惯性偏于松散，节奏难以适配昂橙的快节奏。杨亚琼要求在最短时间内完成驻店调改，以抢占市场先机，但这令当地团队一时难以招架。

“ 我性格急，要立刻看到动作和结果。” 杨亚琼直言不讳。在她看来，这并非单纯的强势，而是基于生存法则的判断，在市场格局未定之时，快速完成标准化复制，才能以最小成本完成调改。

攀西的成功，验证了昂橙是可以跨区域复制的；同时，找到一个同频合拍的合伙人，依然是规模化路上最大的变量。

Part.03

“

区域割据到全省一盘棋

昂橙提升区域供应链能力

”

攀西整合后，昂橙面临一个结构性的瓶颈：想要进一步做大全省市场，就必须提升区域供应链能力和上游资源协同能力。

杨亚琼表示，连锁企业如果没有足够的区域门店基础，就很难获得上游品牌的深度支持；而缺少稳定、有竞争力的货盘，利润空间和长期经营质量都会受到影响。

在利润日益透明化的母婴行业，直采能力、稳定货盘和区域资源整合能力，已经成为连锁企业能否长期发展的关键。

也正因如此，昂橙必须从单一区域经营，走向更大范围的市场布局。

昂橙的解法是分公司制。在泸州、德阳、南充、宜宾等关键节点，吸纳拥有存量门店资源的本地合伙人共建分公司。通过总部控股、合伙人深度参与经营的方式，既保证战略一致性，也激发区域经营活力，借力当地的人脉积淀与客情关系，实现服务效率和扩张速度的平衡。

分公司制不是简单的加盟，而是利益共同体设计。每个分公司必须有足够多的门店来支撑后台成本，且按区域、按品类精细化运营。既增强了与上游品牌协同的能力，也实现了区域市场的深度渗透。

“ 以前不想出去，觉得四川都没做好。但疫情后明显感到，做全省，能够从上游厂商获得更多协同资源，比单独做几个区域更有优势。最关键的是，区域价盘更稳定，货源也更稳定，这才是能长久做下去的生意。” 杨亚琼讲到。

Part.04

母婴大商

“

合营、加盟与直营

三种模式，一种逻辑

”

昂橙的扩张，是一套因地制宜的组合拳。

直营：核心区域、核心门店，总部直管，标准最高。

合营：区域薄弱但有理念契合的合伙人，总部控股，合伙人负责执行，按照公司统一标准和流程推进经营。

加盟：快速覆盖空白区域，尤其吸引愿意接受系统化经营的新生力量。

令人意外的是，部分新进入行业的加盟商，在总部标准化体系下反而更容易快速上手。

杨亚琼观察到，相比新进入者，部分经营多年的门店有成熟经验，但也容易受原有经营惯性影响，在系统化管理、会员运营、线上线下融合等方面需要更长的适应周期。单体店本身成本低、易存活，但老板思维必须持续迭代。消费者认知在提升，线上线下融合在加速，会员经营也越来越精细，门店经营者如果仍停留在过去的坐店守客模式中，就很容易被市场变化甩在后面。

而昂橙对加盟商的赋能，远超供货层面。

每月25日前，产品政策、爆品活动全部下发，让门店知道下个月“打什么仗”；新客怎么来、老客怎么留，指标逐一落到每家店；线上有总部主播和厂家配合造势，加盟商也能借力参与。所有的动作，加盟商和直营店执行同一套标准，用同一张图纸打仗。

更重要的是服务。消费者在家经常做不好辅食，营养师会上门指导；宝宝在家燥得不行，推拿师也能上门服务。目前昂橙已建立百人级营养师服务团队，并在重点门店和核心区域实现常态化服务覆盖。此外，昂橙还有十几名专职培训老师，驻店带教、育儿指导、话术输出，全流程帮扶门店把服务能力提上来。

“很多人觉得我们费这么大劲帮加盟商做服务，不值当。但在我看来，未来母婴店的利润结构一定会变，光靠产品利差活不下去。你今天做粗了，明天就可能被替代。我们提前把服务做细，就是在给门店铺一条长期的路。”杨亚琼说。

采访中，杨亚琼反复提到“调”这个字，调货品、调薪酬、调流程、调机制、调思维。听起来都是基本功，但母婴行业早已不是跑马圈地的时代，粗放增长的红利消失殆尽，能活下来的，都是肯下“笨功夫”的人。