品类优化到单店提效，爱婴室董事长兼总裁施琼深剖母婴零售本质

当前，母婴零售行业正处于专业化升级与集中化整合的关键期，门店普遍深陷客流下滑、毛利收窄、专业缺失、开新/留客乏力等多重经营困境。如何通过专业化运营提升核心竞争力？如何在集中化浪潮中守住根据地？已成为当下母婴店亟待破解的核心难题。
10月28日，第四届奶粉品牌节暨羊奶粉品牌节特设大咖对话环节，婴童智库&奶粉智库创始人刘磊独家对话爱婴室董事长兼总裁施琼，围绕《母婴零售专业化与集中化制胜之道》，深度拆解爱婴室在专业化运营、商品结构优化、规模化发展等方面的成功经验。今天，我们特将全文整理，供大家阅读。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您认为当前商场店经营的关键与单店盈利模型是什么？渠道应该开大店还是小店？门店面积应控制在多少？又该如何升级？

爱婴室董事长兼总裁施琼：爱婴室早期门店平均面积约400-500㎡，也曾布局3000㎡大型门店。但如今新生儿数量大幅下降，低生育率环境下，经营效率与坪效愈发关键，小店模式成为当下更适配的选择。目前，爱婴室新开门店已将面积控制在150-200㎡，部分门店面积甚至低于150㎡，核心就是提升经营效率与坪效。

并非大店模式不可行，而是现阶段小店优势更为突出：一是租金总成本更低；二是租金成本降低后，节约的成本可用于布局高单价的优质点位，承接高位自然客流；三是门店面积缩减后，装修、运营、人力等各项成本同步下降，而经营效益保持稳定。

近一两年，我们始终坚持做减法：减面积、减人员、减商品。比如爱婴室门店SKU已从过去3500-4000个（不含棉品）精简至2000个左右，部分小店更是控制在1500个上下。值得注意的是，精简品类后，门店整体业绩并未下滑，这足以说明被淘汰的都是低效、无效商品。以往行业普遍认为这类商品具备留存价值，实际上其长期占用门店资源、拖累周转，这也是此前门店经营效率偏低的核心症结。

通过一系列的减法优化，不仅门店成本显著下降，坪效和人效也得到稳步提升，有力保障了企业的稳健经营。

婴童智库＆奶粉智库创始人刘磊：奶粉对于母婴店的价值定位是什么？自有品牌是母婴店的可选项还是必选项？核心考量是什么？

爱婴室董事长兼总裁施琼：渠道发展自有品牌，旨在打造门店差异化竞争力。当前产品同质化严重，消费者选择一家门店，看重的是购物体验与特色商品。优质的购物环境、清晰的陈列与标识是基础，真正能够吸引用户、打动消费者的，是具备差异化特色的一盘好货。这就要求经营者站在消费者视角思考品类规划，紧跟市场潮流，迭代选品逻辑。

婴童智库＆奶粉智库创始人刘磊：当前渠道的整合多为由奶粉驱动的快整合，您认为后续是否会进入全品类、整店整合阶段？

爱婴室董事长兼总裁施琼：以奶粉为切入点的渠道整合，可缓解门店短期经营压力，具备阶段性价值，但从长期发展来看，全品类整合是必然趋势。

母婴店应该提供全品类服务。奶粉虽具备高单价、高复购、高毛利的优势，但不能成为门店的唯一支撑，因为消费者并不关注门店的毛利与周转，只在意消费价值感与愉悦感，而这份感受是无法依靠同质化的奶粉实现的，因此门店需打造全品类服务抢占消费者心智。所以长期来看，行业必然走向全品类整合，仅靠奶粉驱动，母婴店终将沦为单纯的婴配粉专卖店。

婴童智库＆奶粉智库创始人刘磊：您认为行业下一步是否会从当前资源整合、加盟联合的阶段，进入有价收购、资本整合的阶段？

爱婴室董事长兼总裁施琼：行业整合必然会走向资本参与的阶段。零成本的整合模式难以持续发展，只要整合就需付出成本、承担风险。并且整合对所有参与者而言都是一次战略大考，不存在绝对胜算，关键在于做好成本管控与风险前置把控。

中国母婴行业未来的整合，除现有加盟、供应链合作模式外，必然也会存在资本整合的形式，只是目前行业发展成熟度尚未完全匹配大规模资本整合的条件。

婴童智库＆奶粉智库创始人刘磊：行业曾陷入追求大店的误区，如今回归小店模式，但门店面积从300-500㎡缩至100多㎡，是否会削弱门店区域影响力？500㎡是否是门店经营的门槛？

爱婴室董事长兼总裁施琼：对于母婴店而言，单店规模大小没有本质差异，小面积门店同样可以打造强大品牌影响力与体量。不过面积过小会局限品类布局。100㎡以上的门店，可承载除棉品外约1500个SKU，商品丰富度完全能满足经营所需，紧凑高效的空间反而能提升运营效率。

决定区域影响力的核心，是门店的区域布局密度与市场占有率。单店面积再大、数量稀少，也难以形成区域势能。未来我们也会在核心城市布局适量旗舰店，门店模型也将根据市场环境动态优化。门店规模没有一成不变的定式，都要根据市场环境动态调整。

婴童智库＆奶粉智库创始人刘磊：您认为未来母婴零售格局与整合趋势会发生怎样的变化？

爱婴室董事长兼总裁施琼：行业必然走向集中化整合。当前行业渠道高度分散，中小连锁普遍面临两大痛点：一是供应链实力薄弱，受体量规模限制，其议价能力、商品宽度与迭代速度均处于劣势；二是后台成本过高，看似单店有盈利，实则门店利润被后台成本吞噬，叠加系统稳定性不足，进一步为门店发展埋下经营隐患。

究其根源，还是行业过于分散、单体规模偏小，无力搭建成熟高效的后台体系。未来整合的核心是集中后台、提升效率。门店品牌与名称并不重要，能否实现可持续生存与稳健收益才是关键。

同时，当前奶粉品牌方体量偏大、渠道端力量偏弱，双方合作地位存在失衡。渠道通过整合做大体量后，可与品牌方构建平等合作关系；而渠道格局集中化也会倒逼品牌进步，促进行业形成良性竞争生态。

婴童智库＆奶粉智库创始人刘磊：总结而言，门店经营的核心始终是生存与长远发展，业态与合作模式是次要问题。所有经营思考都应回归零售本质，先解决活下去、活得稳的问题，这也是所有母婴门店经营者必须首要考量的根本命题。

爱婴室董事长兼总裁施琼：零售经营的本质核心有两点：一是以消费者为中心，零售的价值来源于消费者，不关注消费者就等于没有做零售；二是持续精进经营效率，谈效率不是单纯压低价格，而是将资源精准投入关键环节，效率本身就是核心竞争力，提升效率也是零售行业永恒的主旋律。