【26动销安徽】拒绝粗放扩张，以效率换增长，看安徽母婴连锁如何激活内生力！丨深潜一线121

当母婴行业进入深度调整期，“扩大规模”对于很多从业者而言，已经变成了慎重决策。每一次扩张的背后，都需要对市场、对自身能力、对资源整合有着极其清醒的判断。

然而，在安徽六安，有一位连锁掌门人却在这两年里果断将门店网络从30家扩展至60家以上。更值得关注的是，这些门店的整合并非简单的“换门头”，而是在清晰的战略指引下，基于成熟的运营体系和强大的后台支撑，实现深度协同。

与此同时，安徽的另一位连锁掌门人则选择了截然不同的路径，不追求门店数量的快速扩张，而是专注于销售本身，用品类聚焦和会员精细化运营，在直营门店中跑出了可观的人效表现。

两种打法，两种节奏，却都在存量时代找到了属于自己的生存之道。中童记者近期走访了这两位安徽母婴连锁的掌门人，试图解码他们“扩张”与“聚焦”背后的底层逻辑。

01
六安金摇篮张峰
效率革命，激活“内生式”扩张

六安金摇篮创始人张峰对于加入全国性连锁系统的价值，有着更为深刻的认知。

张峰坦言，孕婴世界作为全国性连锁，在与大品牌的合作中拥有更强的议价能力，并且能拿到的产品往往是品牌方的“顶配方案”，无论是价格优势还是利润空间，都为终端门店提供了更大的操作空间。

在六安市场，金摇篮的奶粉品类占据了相当大的比重。主流成交价集中在260-320元区间。值得一提的是，特配粉在金摇篮的表现尤为突出，在整个奶粉大类中稳居前列。张峰对特配粉的定位非常清晰：不是为了赚钱，而是为了帮宝妈解决问题，因此只选择有权威背书的品牌，用专业赢得信任。

如果说供应链是“硬实力”，那么营销赋能和系统支持，则是大连锁带给区域伙伴的“软实力”。而这部分“软实力”带来的效率提升，往往是最容易被低估、却最具杀伤力的。

在加入孕婴世界之前，金摇篮每个月的营销方案需要自己策划、自己设计物料、自己协调品牌资源。而加入孕婴世界后，运营效率发生了质的改变。总部每月会发布下月的全国营销方案，张峰带着核心成员理解消化方案后，用极短的时间整理成PPT、调整价格、设置后台系统。随后召集所有直营店店长和合作门店老板沟通，用一两个小时把方案讲透，门店回去后直接执行，所有的促销、赠品都已在系统中设置好，宣传文案、营销信息可以一键触达消费者。

这种“中央厨房式”的营销赋能，彻底解放了区域连锁在方案策划、物料设计、品牌协调上的精力投入。

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更重要的是，总部站在全国视角设计活动方案，能够调取所有品牌方的资源，方案的丰富度和专业度，是很多小型连锁不具备的。正是这套成熟的体系，让金摇篮在这两年里吸引了越来越多的当地门店主动寻求合作。张峰透露，今年的扩展计划主要有三个方向：鼓励现有合作门店在新区域开设第二家、第三家店；支持门店员工、店长创业开店；鼓励有能力的老员工去开店，公司提供资源和扶持。

这种“内生式”的扩张逻辑，既规避了盲目招商带来的管理风险，又充分激活了体系内的人才资源。而扩展的重点，则明确聚焦于商场店和社区店。张峰的底气，来自成熟的供应链、高效的营销体系、强大的系统支持，以及清晰的战略定力。

02

合肥亲子小镇汪发凯

品类聚焦跑出高人效

与六安金摇篮的“规模扩张”不同，合肥亲子小镇总经理汪发凯选择的是另一条路径：专注销售本身，夯实品牌影响力。

亲子小镇目前拥有十余家直营门店，其中绝大部分为商场店。品类结构上，奶粉占据了绝对主力地位，纸尿裤紧随其后，核心聚焦于这两个相对快销的品类。

汪发凯对品类的取舍非常克制。他坦言，亲子小镇目前没有重视服装品类，因为合肥消费者在服装类产品上更习惯网购，即便进商场也更倾向于去服装专卖店。与其在不擅长的领域分散精力，不如把奶粉和纸尿裤这两个核心品类做到极致。

在会员管理上，亲子小镇将新老顾客分群运营，针对不同群体设计不同的话术和内容。拓新客方面，主要通过与月子会所和社区合作做活动。汪发凯的策略是，先夯实亲子小镇的品牌影响力，再考虑触碰全家化等非专业产品。

从汪发凯的身上，我们看到了另一种生存哲学：不盲目追求品类的大而全，而是在自己擅长的领域做深做透，用专业和服务构筑护城河。

从六安到合肥，从金摇篮到亲子小镇，两位掌门人的打法虽然不同，但底层逻辑高度一致：清楚自己的优势，找到适合自己的节奏，借助外部资源提升效率，用专业和服务赢得顾客。

在存量时代，真正的连锁不是换门头，而是供应链、营销、系统的全方位赋能。而真正能活下来、活得好的门店，靠的不是规模，而是效率、专业和定力。

2026年4月9日—11日，中童传媒将在安徽合肥举办2026动销中国 · 安徽峰会，以“重构 深耕 新效率”为核心命题，助力品牌商和渠道伙伴在存量博弈中找到确定性的破局通途。4月，合肥见。