【母婴大商】妈仔谷彭云辉：整合不是“收编门店”的规模游戏，是要全力的支持店铺成功增长

中童对话

母婴大商

妈仔谷彭云辉

当广东某母婴连锁老板带着 “ 货盘不行、价盘太低 ” 的焦虑，与彭云辉聊了7个小时后，终于意识到自己真正的问题——不是缺低价商品，而是没搞懂“现有会员一年在门店花多少钱，占他总消费的多少”。

这场耗时大半天的沟通，没有谈供应链，没有聊折扣，却让一个迷茫无助的区域连锁重新找到了方向。

这是妈仔谷创始人彭云辉近年来最常经历的场景。

从2015年以直营基因自然生长出加盟体系，到如今成为母婴渠道整合中的 “ 共识构建者 ” ，这位深耕母婴行业20年的创业者，始终带着一种 “ 反焦虑 ” 的清醒：在存量竞争的当下，母婴行业的整合从不是 “ 收编门店 ” 的规模游戏，而是 “ 整合人” 的能力共生；真正的大商精神，不是抢占市场的狼性扩张，而是带着伙伴一起把 “ 母婴消费蛋糕 ” 做透的定力。

真正的大商精神

是带着伙伴一起把“母婴消费蛋糕”做透的定力

Part.01

母婴大商

“

从 “ 裂变 ” 到 “ 共生 ”

母婴整合的两次进化

”

2015年的母婴行业还处在 “ 增量红利 ” 的尾巴上。那时彭云辉决定做加盟，并非刻意制定的战略——妈仔谷的直营店已经跑通了不同商业环境背景下的单店盈利模式，店长、员工带着 “ 把直营店经验复制到自家门口 ” 的热情，自然生长出一家家新店。

“ 95%以上都是新店，带着我们的基因 ”，彭云辉至今记得当时的状态：没有KPI压力，没有扩张目标，核心是把“不同商业环境背景下的单店盈利模式”做扎实。

为了这件事，妈仔谷用了近10年时间。从最初针对商场店、乡镇店、社区店等场景设计的18种店型，到如今沉淀出5种 “ 高效能模型 ”，背后是对不同商业环境背景下的单店盈利模式成功的反复验证。

“ 商场店要抓流量转化，乡镇店要做口碑渗透，社区店要靠高频复购，但核心都是 ‘ 用户需要什么就匹配什么’ ”，彭云辉说，这5种店型能在更广泛的商业环境中存活，不是因为 “ 万能 ”，而是因为 “ 能跟着消费场景调整 ” ——当美团即时零售兴起，门店就补充即时配送触点；当用户转向线上比价，就同步搭建线上运营能力。

这种 “ 内生式生长 ” 的加盟逻辑，在2023年前后的母婴渠道整合浪潮中，逐渐演化出了新形态。如果说2015年的加盟是 “ 同基因裂变 ” ——店长、员工带着妈仔谷的组织文化和运营逻辑开店，那么现在的整合则是 “ 异基因共生 ” ：引入外部合作伙伴，他们有本地市场的用户基础、区域资源，却可能缺系统化的运营能力。

两者的核心差异，藏在彭云辉反复强调的 “ 前提 ” 里。2015年的加盟，靠的是 “ 自然信任 ” ——员工跟着企业干了多年，对 “ 不同商业环境背景下的单店盈利模式 ” 有天然认同；现在的合作，必须先过 “ 底层逻辑关 ” 。

“ 有个湖南县城连锁，有5家店，单店产能不错，商品结构也和我们对得上，但他总留不住优秀员工 ”，彭云辉回忆合作细节，“ 我们不要求他改店型、换商品，只派团队驻场两周，把他最优秀员工的经验做成SOP，帮他解决员工复制难题。” 这种 “ 保留优势、补齐短板 ” 的合作，正是妈仔谷整合逻辑的缩影：不做 “ 收编者 ” ，只做 “ 赋能者 ” 。

为什么要花这么多时间磨共识？

彭云辉见过太多案例：有的连锁老板凭经验决策，市场稍有波动就换品、调价，最终在频繁试错中流失用户；有的只盯着低价货，却没意识到 “ 就算拿到最低价，员工不会服务、用户留不住，照样卖不动 ” 。

“ 整合不是找听话的伙伴，是找认同生意本质的同行者 ”，他说，母婴行业的整合从来不是 “ 谁吃掉谁 ” ，而是 “ 能不能一起把用户服务得更透 ” 。

Part.02

母婴大商

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底层逻辑：

比商品更重要的“三大支柱”

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在母婴行业，“ 选品 ” “ 供应链 ” “ 折扣 ” 常常被视为竞争核心，但彭云辉却坚持一个 “ 反常识 ” 的判断：对实体母婴门店来说，商品只是 “ 工具 ” ，真正的竞争力藏在三个底层逻辑里——组织力、消费者洞见能力、员工裂变能力。这三个听起来 “ 虚 ” 的能力，恰恰是妈仔谷从18种店型迭代到5种、从直营到整合的 “ 压舱石 ” 。

组织力被彭云辉放在第一位。“ 一个老板能把单店做到月销20万-30万，是人才；但能复制出5～10个优秀的育儿顾问，让团队系统性赚钱，才叫组织力强 ” 。这个判断来自他对行业痛点的观察：很多母婴店 “ 老板强则店强，老板弱则店弱 ”，本质是没有建立 “ 可复制的成功模型 ” 。

妈仔谷的组织力建设，藏在 “ 从合伙模式到授权模式 ” 的演化里。早期为了防止店长流失，彭云辉设计了 “ 合伙模式 ” ——让店长成为门店合伙人，利益绑定；后来发现，单纯的利益绑定不够，还要给 “ 能力抓手 ” ：比如把 “ 卖货提成 ” 改成 “ 用户服务提成 ” ，引导员工从 “ 一次性成交 ” 转向 “ 复购维护 ” ；再比如通过SOP沉淀优秀员工的经验，让新人能快速上手。

“ 组织力不是管出来的，是让每个人有动力为自己干 ” ，彭云辉说，当员工知道 “ 服务好1个会员，能带来持续收益 ” ，不用老板盯，也会主动提升专业度。

消费者洞见能力，则是破解 “ 用户流失 ” 的关键。彭云辉算过一笔账：一个母婴家庭一年在母婴消费上约1万元，但大部分门店能抓住的份额可能不到30%——有的是因为品类不全，有的是因为服务不到位，有的是因为没搞懂 “ 用户到底为谁买单 ” 。

深圳某连锁的案例最有说服力。他的门店原本靠大流通奶粉（如惠氏）生存，二楼服装区常年闲置，甚至想过关店。彭云辉团队介入后，没让他换品牌，而是先算清 “ 用户账 ” ：现有会员里，有多少人在买惠氏的同时，还在线上买营养品？有多少宝妈抱怨 “ 买奶粉时没地方休息 ” ？

基于这些洞察，他们做了三个调整：保留大通品满足基础需求，加入利润型奶粉优化结构；把二楼服装区改造成 “ 妈妈休息区 ” ，搭配育儿咨询服务；让员工记录 “ 买惠氏的用户更关注什么 ” ，针对性推荐营养品。

半年后，深圳这家门店不仅没关，单客年消费额提升了40%。

“ 消费者洞见不是猜需求，而是算清楚用户在你这里花了多少，还能花多少 ” ，彭云辉强调，很多门店总喊 “ 流量少 ” ，其实是“现有用户的价值没挖透”。就像那个广东连锁老板，花成本拉来10个新客却留不住，根源不是“流量不够”，是“承接能力不足”——用户来了没服务，需求来了没匹配，自然会流失。

员工裂变能力，则决定了门店能否 “ 从1到N ” 。在彭云辉看来，单店产值的天花板，不在老板个人能力，而在 “ 能否培养出高产育儿顾问 ” 。妈仔谷有个硬性要求：门店至少要配置4个人（老板+3名员工）。

“ 人够了，才有时间做专业服务、上门拓客；人够了，才能通过 ‘ 培养－裂变 ’ 形成良性循环 ” ，他解释，有的老板总想着 “ 自己干能省成本 ” ，却没意识到 “ 一个人再强，也开不了5家店 ” 。

更关键的是 “ 裂变机制 ” 。妈仔谷的店长如果培养出优秀员工，员工出去开店时，店长可以持股分红。这种 “ 多店收益 ” 的设计，让 “ 培养人 ” 从 “ 额外工作 ” 变成 “ 个人利益 ” 。“ 有个店长培养了3个员工开分店，现在他不用守店，光分红就比原来单店收入高 ” ，彭云辉说，员工裂变不是“人才流失”，是 “ 把个人能力变成组织资产 ” 。

员工裂变不是“人才流失 ” ，是 “ 把个人能力变成组织资产 ”

这三大底层逻辑，共同构成了妈仔谷的 “ 经营底座 ” 。彭云辉打了个比方：如果把门店比作一棵树，组织力是根，消费者洞见是土壤，员工裂变是枝干，而商品只是叶子——根扎得深、土壤肥沃、枝干健壮，叶子自然茂盛；反之，只盯着叶子（商品），忽视根基，风一吹就倒。

Part.03

母婴大商

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整合智慧：

先磨共识，再谈扩张

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当母婴行业进入整合加速期，很多连锁都在追求快速拓店，彭云辉却坚持 “ 慢半拍 ” ：和一个合作伙伴沟通，少则3次，多则半年，大部分时间在聊 “ 用户怎么服务 ” “ 员工怎么激励 ” ，而非 “ 什么时候换招牌 ” 。

这种 “ 先磨共识再扩张 ” 的节奏，看似 “ 效率低 ”，却让妈仔谷的整合成功率远高于行业平均水平。

共识的核心，是对 “ 生意结构 ” 的理解一致。彭云辉见过太多 “ 因理念不合而散伙 ” 的合作：有的伙伴认为 “ 只要拿到低价货就能赢 ” ，妈仔谷却坚持 “ 运营能力更重要 ” ；有的伙伴想快速拓店冲规模，妈仔谷则要求先把不同商业环境背景下的单店盈利模式跑通。

“ 不是说谁对谁错，是大家要走在同一条路上 ” ，他说，妈仔谷会拒绝 “ 有10家店但理念不合 ” 的伙伴，选择 “ 只有5家店但认同用户价值 ” 的同行——前者就算合作，也会在 “ 该抓复购还是该冲销量 ” 的分歧中消耗精力；后者哪怕起步慢，也能在 “ 用户服务 ” 的共识下稳步成长。

共识达成后，整合的动作反而很 “ 轻 ”。

妈仔谷从不要求合作伙伴 “ 全盘复制 ”，而是 “ 保留优势、补充短板 ” 。

湖南某县城连锁，优势是 “ 单店产能高 ” ，短板是 “ 员工留不住 ” ，妈仔谷就帮他做SOP沉淀经验；广东深圳某连锁门店，优势是 “ 本地用户基础 ” ，短板是 “ 商品结构和服务体验 ” ，妈仔谷就帮他优化品类、改造门店动线。

这种 “ 一店一策 ” 的整合，靠的是妈仔谷沉淀的 “ 工具包 ” 。比如 “ 数据链 ” 系统，不只是记录财务数据，更能追踪 “ 用户消费链路 ” ：买过惠氏的用户，宝宝月龄多大？价格敏感度如何？哪个育儿顾问最擅长转奶服务？这些数据能给门店 “精准指引 ” ——给育儿顾问推送 “ 这个用户适合推XX奶粉 ” ，附上门沟通话术。

彭云辉把这种整合比作 “ 拼图 ” ：每个合作伙伴都是一块有棱角的拼图，妈仔谷要做的不是 “ 磨平棱角 ” ，而是找到 “ 咬合点 ” 。

“ 有的伙伴擅长社区店运营，有的擅长乡镇市场，有的擅长线上引流，这些优势都要保留 ” ，他说，整合的终极目标不是 “ 所有店都长一样 ” ，而是 “ 所有店都能在自己的场景里把用户服务好 ” 。

这种 “ 共生 ” 逻辑，让妈仔谷在区域市场形成了独特的竞争力。在湖南，它以 “ 员工裂变 ” 为主，靠组织力沉淀深耕本土；在广东、广西，它以 “ 外部合作 ” 为主，靠共识整合区域资源。两种模式并行，却始终守住同一个底线：不盲目扩张，只做 “ 能提升效率 ” 的整合。

不盲目扩张，只做 “ 能提升效率” 的整合

“ 有个地级市连锁想合作，我们聊了三次，发现他总纠结 ‘ 能不能拿到独家供货 ’ ，却不关心 ‘ 用户复购 ’ ，最后还是婉拒了 ” ，彭云辉说，规模是结果，不是目标——当每个合作门店的运营效率、用户服务能力都在提升，规模自然会生长出来。

Part.04

母婴大商

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大商精神：在行业迭代中做 “ 守夜人”

”

母婴行业正在经历一场深刻的变革：从渠道为王到用户为王，从商品差价到服务增值，从各自为战到整合共生。在这场变革中，彭云辉和妈仔谷的选择，诠释了 “ 母婴大商 ” 的真正内涵——不是成为最大的连锁，而是成为推动行业升级的 “ 共生平台 ” 。

这种担当，首先体现在对 “ 中小店生存 ” 的关注上。彭云辉见过太多中小连锁的困境：有的老板守着几家店，想扩张却没能力复制员工；有的被 “ 流量焦虑 ” 裹挟，盲目跟风做直播、搞促销，反而亏了本；有的总觉得 “ 商品没竞争力 ” ，却没意识到 “ 员工不会服务，再好的商品也卖不动 ” 。

妈仔谷的解决方案，始终带着 “ 授人以渔 ” 的温度。帮合作方调整，从不先谈商品，而是先调 “ 人 ” 的机制：优化薪酬体系，让员工知道 “ 服务好用户能多赚钱 ” ；做员工培训，把优秀经验变成可复制的SOP；建数据系统，让老板能看清 “ 用户到底需要什么 ” 。彭云辉说，中小店缺的不是 “ 货 ” ，是 “ 把货卖好、把用户留住的能力 ” 。

对行业而言，妈仔谷的价值还在于 “ 探索整合的另一种可能 ” 。当很多平台把整合做成 “ 供应链输出 ” ，给低价货、压进货量，彭云辉却证明了 “ 运营能力输出 ” 的可行性：通过共识凝聚人，通过工具提升效率，通过机制激活员工。

这种模式下，合作不是 “ 谁依附谁 ” ，而是相互成就——合作伙伴保住了本地市场的优势，妈仔谷则通过能力输出扩大了影响力。

彭云辉对母婴行业的未来有清醒的判断：集中化是必然，但不会是 “ 一家独大 ” ，而是 “ 头部引领、区域协同 ” 。就像其他零售行业一样，母婴市场足够大，能容下 “ 全国连锁+区域强者 ” 的生态。

“ 我们要做的，是成为那个 ‘ 能帮区域强者变强 ’ 的伙伴 ”，他说，妈仔谷不会盲目跨区域扩张，而是聚焦优势市场，把 “ 共识整合 ” 的模式做透——当每个区域都有 “ 懂本地、强运营 ” 的合作门店，整个母婴线下业态的活力才不会衰退。

采访最后，彭云辉提到一个细节：有个曾经犹豫要不要加入的合作伙伴，现在会主动带其他中小老板来妈仔谷交流。“ 他说 ‘ 不是因为能拿到低价货，而是学会了怎么让员工赚钱、让用户满意 ’ ”，这个细节或许最能诠释 “ 母婴大商 ” 的精神：不是征服市场，而是点亮同行；不是追求规模，而是沉淀能让行业更健康的能力。

不是征服市场，而是点亮同行；不是追求规模，而是沉淀能让行业更健康的能力

在母婴渠道整合的浪潮中，有人追风口，有人拼规模，而彭云辉和妈仔谷选择做 “ 定海神针 ” ，以底层逻辑为锚，以共识整合为舟，带着伙伴在存量市场里挖增量，在行业迭代中守初心。这或许就是 “ 大商 ” 的终极定义：不是跑得最快的那个，而是能带着更多人跑远的那个。