速收藏！《精耕者访谈》第二季对话登康贝比董事长罗能才全文精编来了！

探寻新增长，对话精耕者。欢迎收看母婴行业高端访谈栏目《精耕者访谈》第二季，本期我们有幸邀请到云南登康贝比董事长罗能才，其在行业精耕33年，一手打造的登康贝比已成为中国知名母婴连锁品牌之一。

在本次《精耕者访谈》中，罗总就母婴店的新增长、如何做好营养品、长期主义、母婴店未来与发展、英联荟成立初衷等大家关注的内容做了深度分享，干货满满！

以下为访谈视频全文精编（建议收藏精读）
婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：请您用一个短语或者关键词，来描述登康贝比在消费者心中的形象？为什么？
登康贝比董事长罗能才：

品质。因为登康贝比这30年是讲品质的，品质代表着健康和安全，这个对婴儿是最重要的部分，我们所有的爱心、良心是在这个基础上建立的，品质是我们的根本保障。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您在行业已经精耕33年了，是什么让您坚守到现在？过去到现在有没有一种落差感？
登康贝比董事长罗能才：

坚持是因为热爱，热爱这个事业，倒不是赚钱多少，这是需要明了的。你热爱这个东西才能坚持下来。落差多多少少是有的，现在要做更多细节管理。我的口头禅是“我们到底有多少把‘刷子’，你才能在这个行业立足下来”，这是我最大的感受。

你需要越来越精细化的管理，需要很多的刷子，把消费者服务好。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：聚焦门店的现状和未来的发展，您今年思考最多的问题是什么？
登康贝比董事长罗能才：

今年登康的想法是把销售（商贸）、批发砍掉，怎么能多开一些店，占领这个市场。你必须在一个区域里面做到相对垄断，你才能生存下来。

以前我们可能会两手抓，一手抓批发，一手抓零售。一会儿那个，一会儿这个，犹豫不决。现在我们把这只“手”砍掉了，专注做零售。

登康贝比开店已经有30多年的历史了，基本上做到“开得还行”，今年年底应该会有300多家，直营店、加盟店、联营店三种模式都在进行。因为商贸我觉得价值不大了，可能有的同行做得还很好，但是它对我没有太大的价值，就得做取舍了。不过，最终从厂家/品牌方到零售端到顾客端，距离不能再短了。因为我认为厂家直接做到会员，直接从B端到C端，是不可能的。

你在哪里更强，你才能吃饭。我认为中国足够大，你在某一个方面，它是有大把机会的。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：《精耕者访谈》第二季主题是“新增长”，您怎么看这个“新增长”？
登康贝比董事长罗能才：

你需要越来越精细化的管理，需要很多的刷子，来把消费者服务好。

增长有两个方向，一个是量的增长，一个是毛利率增长，目前我们做的更多的是毛利率增长。

当然通过加盟或联营的方式，这个增长也是蛮快的，这是双增长。因为大家找到了志同道合的人，一起参与进来，为他们赋能，让大家一起前进，我认为这是一个好的方式。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：那对于母婴连锁，您觉得实现新增长的关键是什么？
登康贝比董事长罗能才：

我认为是发现增长的机会点。当然有的增长，是其他品类的增加来增长，抓内部的这个部分，又是一个增长。以前我们纸尿裤占比从17%掉到10%，现在又回到了近13%，营收占比也在增长，这个品类的增长是必须的。

你如果这个结构不分开，就抓不到重点。那么我们应该抓什么？今年抓什么？明年抓什么？可能明年我们就认为奶粉继续抓、纸尿裤继续抓、营养品继续抓、还要增加洗护的增长。

在这个过程中我们发现问题没有？发现增长点没有？要一个品类一个品类重点去解决，发现机会。登康贝比的供应链是以品类来分的，逼迫我们的采购要更专业，这样才知道品类管理中哪些要淘汰，哪些要引进。引进的这些库存，计算机会给你更多的数据支持。

从某些方面来说，专业化也是实现新增长的一种关键。因为观念改变了，才会导致我们有这么多行动，如果观念不改变，我觉得什么都是难的。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：登康贝比在人、货、场、坪效等方面的经验有哪些可以分享？
登康贝比董事长罗能才：

我担心你想开的店和顾客需要的店是两个方向。比如顾客的需求是一站式的，所以我们的解决方案也是一站式的。从顾客出发，来决定我开啥样的店。我认为这样才会有生命力，以顾客的角度来开店，可能会更好。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：怎么去捕捉顾客更多的需求点？
登康贝比董事长罗能才：

增加品类，比如加即时零售、加服务等，可能也是一个方向。但难度肯定就增加了，因为你要管一二十个品类、七八个服务、还有各种即时零售组合。

服务是线上的死穴，线上做不到，但我们可以帮顾客。线上线下永远是一个竞争关系，我们跟线上都在不断地进行你争我夺，它线上要拉顾客上去，我要拉顾客下来。所以现在更多的问题是，我们的结构变成“商品＋服务＋即时零售”，因为只有即时零售和O2O的这个组合方式是实体店有的，其它的我认为都不是。

友商当中，线上赋能高的，能占到30%，我认为登康贝比也应该占到那么高。不然，我们总是缺一条腿，没办法跟线上竞争。总的来说是两个方向，一是增加线上布局，二是增加品类管理。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：门店现在的毛利普遍偏低，怎么才能让门店更好地活下去或者更好地发展？
登康贝比董事长罗能才：

我看大家的实践基本上是做定制，这是一个解决方法，但这是不是长久的方法呢？我也不知道，可能我们也在往这个方向走。你必须用规模赢得价格的下降，用规模去赢得溢价权，毛利再多一些。现在定价权全部都在厂方/品牌方，那我们面对这个问题？

我个人认为拓展其它品类是一个大方向。登康贝比开店肯定是要往多品类、全品类走，不会走到偏科的那个部分上，我认为这是给大家的一个思路。只是从中长期来说，你能不能赚更多的钱，在这种淘汰下面，长期主义越来越重要了。

你是长期主义者吗？如果是，可能你还是会生存下来，如果你是短期的话，我估计还是有问题。

我目前已经有二代来管理了，我们希望能做百年企业，因为三代人就100年了。登康贝比现在服务了两代人，有三代人知道我们，我觉得这个品牌的影响力也是蛮好。

实际上长期主义的潜台词就是品牌溢价。我们做了30年，很多人都知道，所以有“爷爷奶奶买给儿子”“儿子买给儿子”，这就三代人了。我们力争做到“服务两代人，让三代人知道我们”。有顾客说：“以前他爸爸都在这里买东西，现在他也在这里买”，我挺欣喜的，因为除了养活自己以外，还干了一点好事。长期主义是这样解释的。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您认为商品或供应链、数字化、会员服务、运营能力、人才打造这五个要素，它的重要性的排序是什么样子的？
登康贝比董事长罗能才：

实际上我没有想着排序，整个登康的理念是说，你是一个开实体店的，人货场客是四个要素，它的基础是你的价值观、公司的价值观。人才、数字化等等这些是开实体店的基础，我认为都重要。

实际上人、货、场是围绕顾客展开的，我们非常关注的供应链，它只是四分之一个要素，如果你只关注供应链，不会赢。因为零售有零售的逻辑和运营法则，人、货、场、客是我们最基础的框架。下面才说这栋大楼的基础是什么，我只能分基础和要素，都重要。在我的眼里，每个要素当中我都可以改进，这个要素里面的几百个小问题、大问题，我都可以解决，那公司就在成长。

以前登康前台比较强，现在慢慢的后台也很强了。因为我在这里坐着，我通过数字化的呈现方式就知道这个员工她会卖什么，不会卖什么，她给公司创造了多少价值，我就把问题给分析出来了。然后，要不要培训、要不要让她提高等等，这样后台才会更强一些。

不断地升级我们的那把“刷子”，发现问题、解决问题，效率就会逐步提高。可能人货场客有一百个问题，可能有五六十个是我可以解决的，有些问题可能这五六十个解决了以后，自然它也就消亡了。我做事，它的前提是方向对了，细节才能决定成败。

我也跟公司的人员说，能不能有一个开店的逻辑关系或者指导？如果没有的话，我们就盲目了。我是用人、货、场、客加基础的部分来治理、指导公司前进的。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：目前母婴店越来越重视营养品，但是销量却一直没有上去，您觉得问题出在什么地方？
登康贝比董事长罗能才：

我认为是教育的问题，要通过长期的教育，它是教育的结果，早期没有这个需求的。比如20年前才开始卖DHA，通过长时间的教育，大家才知道这个东西吃了还是有好处的。这是教育的过程，这个还是蛮重要。大家都想来“收割”，但是最后如果没有这些教育，你“收割”啥？“草”都没有！你也不去“种草”！所以说我觉得教育非常重要的。

要培养消费者的意识，大家要共同来做教育，如果不来做的话，可能就没有营养品这一说了。大家都不教育，你线上“收割”什么？我认为消费者的意识可能还是不够。

我们财务部有个女孩子怀了二胎，连我们公司的员工都不知道去用DHA，我们在这里高谈阔论，连自己身边的人都没影响。他们其实很多人可能不知道这是什么东西，这就是机会。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您怎么看DHA的发展空间？
登康贝比董事长罗能才：

DHA婴儿用了以后，妈妈也可以用，我认为DHA还有很大发展空间。

实际上当我们吃饱喝足以后营养品就变成一个必需品，只是我们现在教育的时间短，登康贝比实际上营养品品类占比才做了7%，还是被生拉硬拽的，才赶到这个程度上。

实际它是一个绝对的增加量，它应该还要高，应该高到12%到15%之间，因为它是一个纯增量。我对营养品还是看好的。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：当初选择童年故事的原因是什么？合作这些年以来，您的感受是什么？
登康贝比董事长罗能才：

我觉得童年故事在基础营养这块是挺专业的，品质也好。同时也基于朋友介绍过来的信任。合作一个是要看老板，一个是看产品，两个都很好的话，可能就选了。童年故事产品很好，老板也正，同时他们有团队的服务，这点对我们门店专业性帮助很大。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：直播电商的DHA存在一些乱象、低价竞争、产品不达标等问题，您怎么看？
登康贝比董事长罗能才：

品质首选，价格再谈。我做品质我就跟大公司、上市公司合作。登康很明确，我认为站在大公司的肩头上，对公司的发展更有利。在品质保证的情况下，价格降低，也会是一个趋势，因为量大了。但是品质才是关键的，如果没有品质的话就谈不上，9块9也好，9分9也好，登康贝比是不会选择的。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：现在渠道很多，您建议消费者在哪儿买DHA会比较好一些？

登康贝比董事长罗能才：

在实体店买比较好，最起码我们代表的这些实体店不会卖假货。消费者找得到你。有时候很抓狂的，我买错了东西，我找不到谁，隔空在对话，反正我是焦虑的，我不知道现在的年轻人们焦不焦虑。这个就是我们的优势，因为我们开了几十年，我们也跑不了，有什么事情还得给顾客解决，我认为这个也是实体店的优势之一。

同时我很反对厂家在旗舰店上来“收割”我们、搞低价。线上线下是两个销售渠道，它本来不矛盾，但是被我们很多人给搞矛盾了，经常“收割”线下，你不教育，但是你来“收割”，我认为对整个商业来说是不太好的习惯。我还是呼吁大家，线上线下都要协调发展。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您当初成立英联荟的原因是什么？想解决哪些问题？
登康贝比董事长罗能才：

你要去跟厂家定制很多系列的话，没有量是不可能的，再好的关系也不可能达到。所以我们这么多年一直做试点，也小有成绩。

比如说我们在纸品的品类我们有重大的提高，成倍的毛利率出来，我觉得这个是给大家鼓舞信心的。因为这个毛利率我们绕不开，你要再做大的增长，除非是新开店。婴儿在减少的情况下销量、数量差不多就在那里了，你唯一可以改变的就是毛利率。但是毛利率你一家人改变不了，那我就和兄弟们一起走吧。

同时希望他们互相学习，再把店开得更好，把人才搞得更好，人货场客都搞得好一些，把好的经验给到大家。比如说数字化大家可以用、怎么用等等，让我们快速地成长，这样下来是有成长空间的。

我看到大家的基础不一样，还有很多空间可以改进。不只是说我把货批给你，你去卖就完了，我还要帮你说，这个店的频率对不对？是不是为顾客而开的店？反省这些东西来改进，一改进整个生意就会改变，最起码我们不会被淘汰，这是我坚定的信念。

我认为大家可以互相学习，复制很多经验，让我们单产提高、坪效提高、人效提高，就会有盈利。我们可以养活自己的员工、自己有收入，但是这个得改变。我们很多老板可能没有像我一样，60岁了还在想怎么改变可以活下来，好多人可能还是不习惯，包括我们英联荟，但有的人就听得进改进的理念。

首先是观念要改变，然后才会导致行动改变。我认为是这样，我实践了以后，感觉还行，要不要大家学一学？比如说你把营养品卖得很好，你怎么卖、怎么装修、怎么分类、怎么培训员工等等分享给我，你教我一招，我就赚到了。

学习是现成的东西，你说你学于东来，学哪招？他用40年打造的东西，你一分钟就学会了，我才不相信呢。所以我觉得我们在这个学习当中，一会儿要学谁，一会儿去学马云，马云只有一个，你学啥？学不了。围绕你的三五个店，你想办法把它改得更好。指标就是坪效、人效、毛利率，这些指标告诉你说，你是对的。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：英联荟接下来的规划会是什么样子的？
登康贝比董事长罗能才：

继续在供应链端发力，继续引导兄弟们赶紧把生意做起来，我也希望他们在那个市场做统一管理，把效率提高。

所以很多人问我说：“罗能才，你这个店改名行不行？”我说：“行，只要它活得好，改啥名都行。”但是你的“刷子”要比我多，比我大，我才相信你。

我认为这是一个很好的时代，你要有硬功夫。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：未来的3-5年，您觉得中国的母婴零售会变成什么样子？中小母婴店该怎么活下去？
登康贝比董事长罗能才：

我认为现在兼并融合已经开始了，10年以后可能只剩下8-10家（整合系统）左右。中小型的渠道你必须选边站了，95%以上的得选边站。但也有人说，我凭这个特殊的本能来做一些事情，可以的，但是我认为不重要了，95%的销量是这10家、8家完成的。

集中化整合是这10年内要发生的。因为中国太大，像日本一两家的话，可能目前还达不到，我们的市场千差万别，县乡镇的市场与市一级、中心城市市场，南北方市场都相差很大，就是这样排列组合，最少也有8家。但最后能变成什么样子，我还真不知道。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：33年您始终以用户需求为核心，您在每个时刻可能有很多对变化的理解，您怎么去看待这样的一个变化？
登康贝比董事长罗能才：

我认为变化对我来说是痛苦的。三十几年看到多少悲剧和喜剧不断地上演，警醒自己不得不改变。

实际上有点懒，不想改变。能赚钱干嘛改变，但是当你看到不改变不行的话，你必须做改变。这是我要反思的地方，变化得慢了一点。可能我看到有变化了，但是我经常要左看右看、上看下看，最后才做决定改。

我还是逐渐适应了，你必须得改变。你再不改变，登康早就“回家”了。所以说你就得从人改起，第一主推、第二主推、连带销售，所有人围绕这个来展开。

门店变化上来说，可能我们的社区店会越开越多，提供便利，我认为是有价值的。现在我们开了3年，可能100多家社区店。店内的面积变小了，但产品的品类没有减少，我们的综合毛利也在不断地上升，所以我觉得都没变。商品变成主推的比较多，人变成承包或者合资，其它的店是没有变的，整个装修、氛围我认为没变，服务该有的也有，只是它的成本就更低，容易持平、容易赚钱。

实际上我觉得我们要做到是品质永远一样，更靠近顾客，然后在即时零售这方面我就是个前置仓，半个小时我就送到你门口。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您觉得做零售而言，是否需要不断地去变化？
登康贝比董事长罗能才：

肯定要不断地变化。我们的理论是，当你开店的第一天开始，就要调整，无休无止。比如这个品牌下架了，那个品牌补上来，这个牌子从第三变成第二了……这样做的话，永远有适合的牌子摆在那里，满足顾客的需求。相当于上了“贼船”，你就得一直走。