亏损500万差点破产，如今年入4.68亿！拆解中童逆袭背后的“兄弟兵法”

对话决策人

从2006年厦门岛内后坑800平米的25人家庭作坊起步，到如今发展成为拥有四大智造基地、年产值4.68亿元的跨国企业，中童（厦门）婴童智能家居有限公司（以下简称中童）在婴童用品领域深耕19年，以行业黑马的姿态走出了一条独具特色的发展之路。在全球贸易格局剧变和行业竞争加剧的背景下，中童为何能够实现逆势增长？其全球化战略布局蕴含着怎样的商业智慧？近日，中国玩协全媒体中心专访中童总经理杨松，围绕公司发展、产品布局、品牌出海及营销等方面展开分享，为企业带来启示与思考。

创始人照片.

杨松

精彩观点如下：
1.韧性是创业者最珍贵的品质：永不服输，永不妥协。

2.不要为了出海而出海，战略规划需匹配长期目标。

3.市场多元化+产品多元化=抗风险能力。

4.以不变应万变：变的是策略，不变的是初心。

5.创业不是短跑，是马拉松。

以下为对话全文（有删改）：

1

哥哥定战略，弟弟抓执行

中童兄弟的创业逆袭之路

中国玩协：中童创立的初衷是什么？请分享下创业背后的故事。

杨松：中童是由我哥一手创立起来的。我们出生在重庆农村，我哥 14 岁就辍学出来打工，从最基础的一线车缝工做起，凭着一股不服输的韧劲，一步步做到了工程部主管。哥哥常说：“哪怕一个螺丝，也要比别人多打磨三道工序。”

在积累了丰富的行业经验后，机缘巧合之下，哥哥在 2006 年开启了创业之路：在厦门岛内后坑的800平厂房里，带着25名工人做起了婴儿床配件加工，专为外贸公司供货。这便是中童的前身，当时甚至都没有正式注册公司。那时候的创业初衷很朴素，就是想靠着自己的双手，让我们的小家能过得好一点。

中国玩协：您是何时加入公司的？您和哥哥在公司的分工是怎样的？

杨松：我是2012年大学毕业后加入公司，帮哥哥一起打理生意。第一天到工厂报到时，哥哥没给我安排什么“体面”的活儿，而是让我从业务跟单做起，主要工作是整理外贸订单单据。他跟我说：“得从基层、从小事开始，慢慢熟悉工厂的每一个环节、每一项工作。” 一开始，我觉得跟单工作特别琐碎，每天对着密密麻麻的订单信息、客户需求反复核对，心里多少有些不情愿。但随着时间推移，我逐渐发现，这份工作能最直接地接触客户的原始需求，了解他们对产品的细节要求、交货周期的期待，甚至能从订单的变化中感知市场的波动。后来才真正明白，哥哥让我从基层起步，不是 “刁难”，而是想让我扎扎实实地打好基础，从最贴近市场和客户的地方开始，理解公司的业务本质。

我和哥哥的分工模式以 “战略引领 + 全面执行” 为核心，既发挥各自专长，又形成高效协同的配合机制。

哥哥作为创始人，聚焦战略与核心研发：主导公司整体战略规划，如泰国基地投资等重大决策的拍板；负责产品研发方向与体系搭建，带领数十支研发团队深耕产品创新，从源头把控企业发展方向。

我则以执行与多元历练为核心：最初在基层历练，深耕销售，搭建销售团队；后在哥哥的培养下拓展至供应链管理，深入参与全链条运营；再到负责多家工厂管理，积累一线实战经验。如今在各工厂引入职业经理后，回归统筹执行角色，带领团队落地哥哥制定的战略规划。

简单来讲就是哥哥定方向，我带团队执行，这种默契让我们走得更远。

中国玩协：兄长在您的成长和工作中，带来了哪些深刻影响？

杨松：哥哥最让我敬佩的，是他骨子里那份 “坚韧”。

“创业不是百米冲刺，而是马拉松。”这句话哥哥说了很多遍，我和他一路走来，对这句话深有体会。

不管是公司在低谷期挣扎，还是在高速增长期冲刺，他身上那种 “永不服输” 的劲儿从未变过。2014 年公司新项目受挫，亏了500万差点破产，那段时间，他每天睡在工厂，一边安抚团队，一边咬牙砍掉项目、聚焦核心业务，硬是带着大家熬了过来，还意外锻造出一支愿打仗、敢打仗、能打胜仗的中童铁军。

他总说，我们不算最聪明的，身边很多高管的能力都比我们强，但我们能走到今天，靠的就是对 “结果” 的执着。遇到困难时，他从不是先想退路，而是盯着目标找办法，那种“不达成目标不罢休”的毅力，像一根定海神针，让整个团队都稳得住。

这种韧性也深深影响着我。现在不管面对多棘手的问题，我都会想起他常说的 “做企业是长期的事”，不急于求成，也不轻易妥协。对创业者来说，能力或许能决定起点，但这份 “认准了就死磕” 的坚韧，才是走得远、走得稳的关键。这一点，不仅是我成长的养分，也成了我们企业能在风浪中不断前行的底气。

02

四大智造基地 + 500余项专利

铸就中童硬核成长密码

中国玩协：中童从创立到现在，经历了哪些关键发展阶段？

杨松：中童的发展可以概括为以下几个重要节点：

2006年萌芽期：在厦门岛内后坑地区，以 25 人、800 平米厂房开启加工厂模式，算是创业的 “星星之火”。

2009年正规化起点：注册厦门梦贝比儿童用品有限公司，拥有独立的组装车间、生产车间，从 “游兵散勇” 转向正式企业，切入婴童用品行业。

2012年拓展期：搬迁厂房、扩建车间，规模进一步扩大，新厂面积12000㎡。

2014年挫折与聚焦：尝试拓展推车项目时，因团队专业能力储备不足，出现订单承接过量却无法按时交付的问题。随后公司砍掉该项目，将重心聚焦于睡眠类及辅食装备类系列产品，还成立独立的电商事业部运营自主品牌 b・p。同时，聘请第三方机构导入标准化、科学化、系统化管理，以提升工厂综合竞争力，加强团队建设和管理。这一系列调整成效显著，自主品牌实现爆发式增长，公司产值规模创下历史新高，由此迈入飞跃式高质量发展阶段。
2020年-2023年规模扩张期：2020年，在漳州投资 138 亩大型生产基地，引入更多客户，产品线从单一品类扩展到餐饮、电动摇椅、塑胶便器等多系列。2023 年在重庆投建 80 亩基地，覆盖西南地区及边贸市场。

2025年海外与区域布局：2025年泰国基地紧急启动，专注服务美国市场，既显著增强了中童全球供应链的韧性，也能有效规避贸易风险。

中国玩协：您认为中童的核心竞争力体现在哪些方面？

杨松：在我看来，中童能够走到今天，主要依靠我们在实践中逐步打磨出的四大核心竞争力。

1.研发、创新优势：持续深耕的研发创新能力始终是中童企业的核心。我哥是个精益求精的产品控，对产品的专注几乎刻进了骨子里。2013年，我们从德国考察回来，针对刚拿到的产品设计资料，在办公室讨论到深夜。后来我实在撑不住先回家休息了，可第二天早上八点推开办公室门，他依然精神抖擞地埋头钻研。他这种对产品的执着，带动了整个团队。如今我们已建立中、德、美三大研发中心，每年中童将收入的10%以上投入到研发，已拥有超500余项专利，产品远销全球118个国家。

2.产能优势：中童依托全球四大智造基地的协同布局，形成了覆盖广泛、定位清晰的生产网络，为企业全球化发展奠定了坚实基础。

基地定位精准，功能互补协同：四大基地各有侧重，厦门基地深耕中高端游戏床研发设计，是创新源头；漳州基地作为核心智造堡垒，以 13 万㎡现代化智能工厂、6 条（规划 9 条）智能产线实现产能与品质双保障；重庆基地聚焦户外旅居装备，辐射国内及 “一带一路” 新兴市场；泰国罗勇基地则专注服务美国市场，增强供应链韧性以规避贸易风险。这种分工明确的布局，既能聚焦细分领域深耕，又能快速响应不同市场需求。

规模效应显著，支撑全球供应：全球自有厂房达 25 万平方米，员工超 1500 人，庞大的生产规模为高效量产提供了基础，可满足国内外多市场的订单需求，同时通过集中化管理与资源调配，进一步优化成本与交付效率。

这种 “全球布局 + 精准定位 + 规模支撑” 的产能模式，既强化了企业对市场的快速响应能力，也提升了应对贸易环境变化的抗风险能力，为企业在全球化竞争中提供了核心支撑。

3.品控和团队优势：在漳州基地，我们实现了90%的供应链闭环，除原材料外，从五金加工、焊接、到包装，核心环节要么由入驻园区的战略供应商完成，要么自建车间严格把控。我们还设立自有实验室，所有产品在送交SGS检测之前，都已通过内部测试，牢牢掌握品质与交付节奏。团队执行力更是关键。重庆基地从签约拿地到全产业链投产，仅用一年时间，这种“中童速度”，靠的就是团队敢拼敢干的战斗精神。

4.灵活应变优势：对新事物的高度敏感和快速应用能力是中童抵抗风险的优势之一。早在智能手机尚未普及时，我们就成为国内首批推行钉钉数字化办公的工厂。当时为了全面推广，公司甚至还补贴员工购买智能手机，因为我们坚信，效率的提升值得投入。目前，我们仍在积极引入AI工具，比如把DeepSeek等AI技术作为“超级助理”融入日常运营，始终保持对新事物的快速接纳和响应。

中国玩协：今年10月，中童参加CKE中国婴童用品展，将带来哪些新品？这些新产品有哪些创新点或技术突破？

杨松：我们十分重视10月的CKE中国婴童用品展，将携带电动系列产品到场参展，希望展会现场能让国内外客户深度了解中童的研发实力与产品品质。同时，我们也期待借助中国玩协打造的权威、专业平台，和行业伙伴进行交流合作，更深入地融入婴童用品行业生态。

高端智能婴儿电动摇椅 IB807 是中童首款高端智能婴儿电动摇椅，以“智能科技×奢华设计×成长陪伴”为核心，瞄准追求品质与体验的新生代父母，旨在为其提供“安全、舒适、有温度”的育儿场景解决方案，这款产品具有以下特点：

智能与适配性：双电机驱动实现精准的上下升降与左右移摆，搭配 5 种摇摆模式、5 档速度调节及多角度切换，适配宝宝不同成长阶段的需求，打破传统摇椅的功能局限；

体验与氛围感：内置摇篮曲和蓝牙音响，配合木纹呼吸氛围灯，从听觉、视觉营造温馨高级的成长环境，兼顾宝宝舒适与家居品位；

便捷与实用性：支持触控、遥控双操作及定时功能，一键拆卸安装设计解决日常使用与存储痛点，让家长操作更轻松。

这款产品既是中童对 “为宝宝聚力未来” 理念的践行，也印证了聚焦用户需求、深耕技术创新的发展路径。我们始终认为，对企业而言，唯有以优质产品为载体，依托权威行业平台深化交流，才能在市场竞争中持续突破。

中国玩协：中童未来 3-5 年的战略规划有哪些？

杨松：中童的战略规划以 “长期主义为基、多元布局为翼、智能升级为核”，兼具前瞻性与落地性，具有以下特色：

以周期性规划锚定长期方向：自 2006 年创立起，坚持每 3 年制定 “三年战略规划”，通过阶段性目标的分解与落地，稳步推进企业从代工生产向全球化制造升级。当前第 7 个三年规划（2024-2026 年）明确提出 “成为全球一流制造工厂”“引领婴童产业从 2.0 制造时代进化至 3.0 智能时代”，体现了战略的延续性与进阶性。

以多元布局构建增长韧性：一方面推进市场多元化，覆盖欧美、东南亚、南美、中东及 “一带一路” 国家，化解单一市场风险；另一方面实现产品多元化，从核心的游戏床拓展至多系列婴童产品，打破品类天花板。同时，通过泰国基地深化海外布局，形成 “国内 + 海外” 的双循环支撑。

以内外兼修夯实发展根基：在拓展外部市场与产品线的同时，始终聚焦内功提升，通过强化团队建设、优化管理体系、加大研发投入，为战略落地提供内生动力，实现 “规模扩张” 与 “能力提升” 的同步推进。

03

全球化≠单打独斗

多元化布局成企业生存关键

中国玩协：您认为中国婴童企业参与全球竞争的优势与挑战是什么？

杨松：结合中童的发展实际，我认为中国婴童用品企业参与全球竞争，优势与挑战并存：

优势方面，首先是供应链的深度与广度。中国拥有全球最健全、最专业的婴童用品供应链体系，从原材料到生产加工再到配套服务，链路完整且响应迅速，这是其他国家短期内难以复制的。其次是产品创新能力的升级，中国企业已从早期的 ODM 模式转向自主研发，像中童聚焦的电动智能系列，就是通过持续创新打破品类天花板。最后是品质与性价比的平衡，经过多年发展，中国产品早已摆脱 “低价低质” 标签，涌现出很多优质产品，赢得全球消费者的青睐。如中童通过自建实验室、严把全流程品控，在保证安全合规的同时，凭借规模效应实现高性价比，这在全球市场极具竞争力。

挑战方面，最突出的是国际贸易壁垒与政治因素。中童布局泰国基地，正是为应对中美贸易战带来的关税压力，即便海外建厂成本增加 25% 以上，仍需通过制造多元化规避风险。这类非市场因素的干扰，会削弱中国供应链的成本优势，考验企业的全球化布局能力。

中国玩协：您认为未来婴童用品行业有哪些新趋势？

杨松：在我看来，未来婴童用品行业有以下三点需要关注：

一是产品智能化升级。从满足 “基本功能” 转向 “精细化养育”，比如电动床、智能摇椅等产品，会更多融入监控、感应、AI 交互等功能，甚至可能实现与宝宝的智能互动。

二是多元化布局成生存关键。包括市场多元化：不依赖单一区域，像我们已覆盖欧美、东南亚、国内等多市场；客户多元化：兼顾不同层级需求；人才多元化：吸纳跨行业人才带来新视角；这种多元性能有效化解风险，在不确定性中找到增长空间。

三是行业洗牌期藏着机遇。当下国际贸易环境复杂，市场波动加剧，但 “危中有机”，这正是企业修炼内功、实现弯道超车的机会。消费者对品质、安全性的要求越来越高，同时更看重个性化和智能化体验，企业只有紧跟这些需求，持续创新，才能在竞争中站稳脚跟。

注：文中图片由企业提供。