【连锁新营养2】打响营养品突围战，连锁不断加码发力！会重构千亿赛道竞争格局‌吗？

文丨周晓宇

长期以来，母婴连锁在营养品赛道里面临“难点”：单店凭借老板亲力亲为的健康管理服务占据用户心智，而连锁门店受制于员工专业度不足、服务颗粒度粗放，难以实现品类深耕。

然而，这一局面正悄然生变——全国及区域头部连锁，正通过品牌深度绑定、服务模式创新和数字化工具应用，正掀起一场针对营养品的“全面突围战”。

连锁为何必须啃下营养品硬骨头？

连锁为何必须啃下营养品这块硬骨头？首先必然是高利润。

尼尔森IQ数据显示，传统奶粉品类因价格透明度高达85%，毛利率压缩至18%-22%。而艾瑞咨询《2023中国母婴营养品消费白皮书》则显示，母婴营养品平均毛利率维持在35%-40%。

两相比较，这就促使连锁企业不得不重新审视品类结构。

此外，在母婴行业整体增速放缓至5.8%的背景下，营养品品类却以年均超15%的复合增长率逆势突围，而部分连锁系统营养品销售占比从不足5%攀升至15%。

但是，这块诱人的蛋糕却长期被区域超级单店或健康管理型单店占据优势——老板亲自上阵的专业服务、深度客情维护形成的用户黏性，让标准化运作的连锁难以突破。健康管理型单店通过深度服务抢占高净值用户，连锁面临客户流失风险。

来自中童研究院的数据显示，连锁的营养品客单价，普遍比专业单店低30%到50%左右。这种差距源自服务深度的断层：连锁体系标准化的服务流程难以应对营养品消费所需的个性化咨询，一线员工的专业知识储备不足导致转化率低下，缺乏深耕动力，而频繁的人员流动更让专业服务难以沉淀。

但以健康管理门店为首的单店却凭借精细化运营抢占先机。这些单店的创始人，凭借自身在医务、营养学科上的专业背景，能深度为会员建立健康档案，提供一对一的营养跟踪服务。门店营养品客复购率更能远超行业平均水平。

“顾客愿意为专业买单，但如果只会背产品说明书显然是不行的。”东莞的省事麻麻健康管理门店创始人陈思妮曾向我们这样表示。

"营养品的毛利率能到50%，但过去我们只能赚到30%，剩下20%都被服务能力不足吃掉了。"某区域连锁负责人坦言，连锁门店的标准化管理在奶粉、纸尿裤等标品上具有采购和物流优势，但在需要深度服务的营养品领域却暴露短板：员工流动性高导致专业培训成本激增，销售话术停留在"补钙补铁"的初级层面，难以应对消费者对过敏调理、肠道菌群等精细化需求。

可以说，连锁体系的规模化优势一度成为专业服务的阻碍。

破局之路：品牌与连锁的深度协同‌

自2023年以来，孩子王、乐友孕婴童等头部连锁纷纷将营养品定为战略品类，爱婴室更在财报中明确"营养保健品销售同比增长42%"。

孩子王2024年三季度财报更是显示，其营养品销售占比从2020年的12.3%提升至18%.

这背后是双重压力下的必然选择：一方面奶粉价格战压缩毛利空间，另一方面单店通过专业化服务蚕食高净值客户。连锁意识到，必须将规模化优势转化为服务势能，否则将陷入"大而不强"的困境。

而单店受限于辐射范围窄、客群开拓慢、服务精力有限等因素，难以突破营收天花板。因此一些品牌也意识到，与其在分散的单店市场鏖战，不如借助连锁的渠道网络实现规模突破。

两边顺理成章达成默契：母婴连锁开始通过品牌合作、定制化产品、数字化工具和服务模式创新来弥补自身的短板。例如，健合集团推出专供系列，童年时光与爱婴室合作营养师驻店计划，乐友引入AI营养助手等，这些都是为了提升服务能力和专业性，从而在营养品市场占据更大份额。

健合集团推出的专供系列，包括免疫套装、分龄营养包等产品，通过差异化配方和包装设计避免渠道冲突。该系列在华东地区试点三个月后，覆盖孩子王等连锁多家门店。

旗下的合生元还在去年启动了儿童营养素养提升行动年度战略，邀请18家全国头部母婴连锁成为“儿童营养素养提升行动战略合作单位”，合力携手推动儿童营养素养提升。

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此外，今年1月3日，旗下的Little swisse又和孕婴世界达成战略合作，合力激活“精准营养”产品销售动能。彼时，健合集团就明确表示，期望借助孕婴世界广泛且深入的线下渠道，让Little Swisse的产品触达更多家庭，共同探索全新营销模式。

类似的情况还有很多：

爱婴室通过整合营养品供应链强化服务能力‌，与朗臣健益等营养品品牌建立深度合作，门店引入精准营养产品线‌。此外，爱婴室与童年时光启动“金牌营养师驻店计划”，品牌方派遣专业团队常驻连锁门店，不仅承担销售支持，更协助建立标准化服务体系。

乐友则依托孩子王集团收购后的资源整合优势，重点布局全家营养品类，推出自有品牌营养品及联名定制款‌，通过6000余家线下门店网络，推动营养品与奶粉、辅食等品类的组合销售‌。

乐友还与科大讯飞合作开发“AI营养助手”，系统整合会员消费记录、智能硬件数据（如体温监测手环）及医学知识库，可生成个性化营养建议。

登康贝比这两年也一直在深化营养品战略合作，构建全营养生态。2023年，登康贝比在爱益森新品发布会上就表示，营养品是门店未来的核心增长品类，并宣布与爱益森达成长期合作，共同探索精准营养补充市场。双方计划通过控货控价、用户体验优化等方式提升营养品销售占比。

而作为全国性整合体系“英联荟”的核心成员，登康贝比通过覆盖云南、湖北等8省的超3000家门店网络，推动营养品在区域市场的专业化运营。

海南的健瑞儿则将2024 年定义为营养品 “战略元年”，其营养品销售额增长率超 50%。健瑞儿总裁伍苏科表示，营养品定位为一个战略品类，其真正意义在于基于做这个品类，对团队的顾客服务进行专业性提升。

此外，像江西的乐茵以及豆豆母婴、湖南的妈仔谷、山东的华恩婴贝儿等连锁，也在不断依托体系拓展营养品矩阵，通过引入差异化产品，打造母婴新生态平台，强化营养品专业服务。

而在去年11月，国家卫健委更是在妇幼健康工作会议中透露，将制定《母婴营养顾问职业技能标准》，推动从业人员持证上岗。孩子王、乐友等企业已先行建立内部认证体系，要求核心门店员工需通过“高级营养顾问”考核，持证者薪资上浮15%-20%。

不难看出，母婴连锁通过‌供应链整合‌、品类创新‌及‌服务增值‌近一两年都在加速营养品业务布局，以应对奶粉市场增长放缓的行业挑战。通过‌“定制化产品线”‌打破同质化困局。品牌方也在为连锁量身打造独家配方、包装规格和服务组合，以‌“连锁定制产品矩阵”‌重建渠道话语权，形成“人无我有”的渠道护城河。

图片结语：从价格战到价值战‌
可以说，行业竞争已经从产品货架、价格战转向能力价值建设！
但隐患同样值得警惕。此前在走访市场时，就有很多渠道向营养品评论坦言："现在行业存在过度培训现象，反而弱化了基础动销和服务能力。"同时，特供产品带来的渠道壁垒，可能造成市场分割，反而不利于品类教育。
因此，连锁体系要避免陷入专业军备竞赛，真正的竞争力在于建立可持续的服务生态。未来的决胜点可能是专业服务标准化能力——既保持服务温度，又实现规模复制。"

但总的来说，母婴连锁对营养品的加码，本质是一场“错维竞争”——用连锁的标准化能力对冲单店的个性化服务，用品牌的技术赋能弥补连锁的专业短板，最终实现“连锁的体量”与“单店的服务”兼容。

这场变革的残酷性在于：当头部连锁的营养品毛利率突破55%，仍有30%的区域连锁因缺乏系统能力陷入“促销依赖症”。对于中小连锁而言，能否借力品牌资源构建差异化能力，将决定其在下一个营养品爆发周期突出重围。