【中童洞见】母婴连锁地头蛇终会发现：整合，其实没有那么重要

文｜中童传媒总编 王晨
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为什么200平能干掉
全国性连锁的1400平？
“我今年的奶粉生意，还涨了200万。”
一个三线城市的母婴连锁老板对我说。
这个城市400多万人，去年出生了2.4万人，出生率5‰，比全国的6.5‰还低一些。以前能生4-5万。“医院月子会所反映，龙年出生比去年好，人还可以。”
但是奶粉增长的200万，并不是来自出生率回暖，而是当地城区单店又倒闭了不少。
这家母婴连锁直营十几家，加盟十几家，当地老大。实际上，16年之前，这家地头蛇的增长很快，但高铁一通，增长就放缓了，因为一些消费被虹吸到距离100多公里外的省会去了，“高铁15元20分钟就到省会了。”
因此，通高铁之后还留在本地单店的消费，就是那些连15元都不想花、20分钟都不想走的顾客。单店倒闭，她们也不愿走远，当地老大自然是最大的受益者。
全国性连锁曾经杀进这个三线城市，毕竟就在省会边上，开的也是购物中心的大店，但一年多就撤走了。
地头蛇并不害怕全国性连锁，毕竟地头蛇当了这么久，他反而要蹭全国性连锁的客流，在它边上开了一家店，才200平。
全国性连锁最强的是标品，比如奶粉。最差的是非标，比如童鞋。
而地头蛇的品类比较均衡，没有死角，面积不大，针对全国性连锁做品类调整。“开业3天零辅食卖8万，平日里卖瓶装水一个月都有5000。”

就连最重要的奶粉，最后都打成了平手。“以前我们的奶粉价格高，全国性连锁奶粉价格低，有优势。现在奶粉价格都打穿了，我也能拿到全国性连锁的价格。”
全国性连锁的1400平米，有一半是在干二房东。因此，出租区域就做得参差不齐，供应和服务也不稳定。
省内像这样的地头蛇，各地都有，但是大家都不跨区，各自安好。
但是去年兴起的母婴渠道整合，还是对他们有所震动。离他们1000多公里远的一个大连锁都跑过来搞整合，而且已经整合了一批。
这引发了地头蛇们的警惕。因为整合平台最强的就是奶粉，据说整合的时候就是给当地的母婴店开出大通货的底价。整合平台能拿到最低的价格。这种诱惑是难以抵挡的。而奶粉是母婴店最重要的引流品，销量品，利润品，谁都不敢托大，掉以轻心。
于是省内的地头蛇们开始走动起来，也想整合起来，对抗大连锁。“但是不顺，难度很大，每个人想法不一样。”
真正让大家头疼的并不是奶粉，大家都是地头蛇，厂家的座上宾，手上都不差好奶粉，好价格。
有难度的是其他部类的统采。他们目前的想法是谁的品类做得好，整合就以谁的品类为基础统采，就地打通。“相同的东西就统采，不同的东西就先分采，逐渐统一。”
老大认为，一省之内的产品结构还是可以统一的，比全国整合容易。但是一个省内整合，不会有一盘干净的货。“省外会窜货，不整也会窜。”

不着急的地头蛇
实际上，地头蛇们的这种整合，并没有那么急迫。3年疫情、6年出生率腰斩，摧毁了多少母婴店，有单店，小连锁，也有当地的头部连锁。站在2024年这个时间点上，还能活下来的本土母婴连锁，规模是当地老大，都是有两把刷子的。
比如童装童服是很多本土母婴连锁的强项，曾经销售占比很高，利润贡献很好，但是最后也坑了不少地头蛇，上千万库存的比比皆是，现在还没处理完的也不少。但是这个省内就有一个地头蛇，童装一直做得非常好，原因无他，老板娘自己是学服装设计的。
历经这么多年经济和出生率低迷，不少地头蛇都缩店了。能保持住不关店，那这家连锁在当地的市场占有率就是反而在上升。如果还在开店，那更了不起。
这样的地头蛇，对整合没那么急迫，人家手里有自己的金刚钻。
去年大连锁掀起的全国性渠道整合，声势很大，经过早期的观望后，不少母婴店都担心错过了这个村，就没了那个店。持有这种心态的母婴店老板，往往是对自己的经营没信心了。不管外面看着多么光鲜亮丽，门店的账本情况他们自己是门清的。他们希望加入一个强大的供应链平台，不仅仅是奶粉，今后在其他部类上，也能拿到有价格竞争力的产品。
但是，地头蛇们没必要选择这条路。他们之所以能成为当地的头部，往往都有自己的长处。这个长处，往往不是价格。今天他们利用规模跟厂家谈价格，这是结果，不是原因。能让他们做到今天这个规模的，才是他们的核心竞争力。
这种核心竞争力，可能是老板本人，可能是千锤百炼出来的团队，可能是当地形成的口碑，往往是无法复制的，也是很难被击败的。
看看先于母婴业起步的快消品业、家电业、建材业、3C业，家乐福、永辉、国美、苏宁、红星美凯龙、迪信通、百脑汇，在电商崛起之前，这些全国性连锁赫赫有名，哪一个不是品牌商的座上宾，厂家竞相笼络的对象，声势如此之大，消灭地头蛇了吗？
没有。
实际上，在家乐福、国美、红星美凯龙最鼎盛的时候，他们到全国各地开会，都会遇到一批强悍的地头蛇。之所以强悍，是因为地头蛇就在当地开店，门店数往往远多于这些全国性连锁。地头蛇在总门店数上与全国性连锁比，是十几家对几百家、上千家，绝对劣势；但是一看在当地市场，是十几家对几家，处于绝对优势。
中国市场太大了。一个城市开几家店，全国门店上千很容易。今天，一些小型业态，比如便利店、奶茶店、小餐饮，门店上千的比比皆是，要上万家才有江湖地位。
因此，很多全国性连锁，除了自己的龙兴之地和重点市场，其他地方都是撒胡椒面，如果在每个城市搞一个市场占有率排行，排名在前的往往都是地头蛇，全国性连锁甚至都排不进前三前五。
零售业为什么讲究密集开店？就是要争取区域内的市场占有率。密集开店不仅仅有利于形成零售品牌，更重要的是，在当地的市场占有率高，品牌方和供应商才会真正重视你，不管是更低的进货价、更多的促销资源、更好的政策支持，都要先考虑紧着你。

这就是为什么全国性连锁都要去找品牌方的总部谈合同，他们全国的量加在一起是很吓人的。如果是让地方上的分店去谈，他们在当地可能只是个三流零售商。
在商超行业，各地的地头蛇熬走了家乐福，熬走了大润发，熬走了沃尔玛，现在可能还要熬走永辉。这些都是曾经的中国商超全国性连锁老大。老大走了一批又一批，有的都退出市场了，这些地头蛇依然还在，有的还活得不错
所以，不要小看地头蛇。他们不对外扩张，就在本地开店，不忙不慌的，看到有好的档口就开一家，没有就回家睡觉。你可以说他们没有雄心壮志，仔细观察，他们也未必在精耕自家的业务，很多店走进去你会很惊讶：这种店也能活下来？！但光是不盲目对外扩张，在于过江龙的对抗中，就赢了一半了。
猫有猫道，鼠有鼠道
当一个连锁从本地向全国扩张，管理半径过长，导致管理失控，就是一个恐怖的命门。如果扩张速度太快，店长店助这种核心的开店人力跟不上，则是另外一个恐怖的命门。光是这两项，就让全国性连锁与地头蛇之间的竞争中，处于下风。
这就是为什么连锁规模越大，就越需要去服务化。最好什么服务都没有，对人的依赖度降到最低，就像麦当劳那样，几乎所有的运营动作全都标准化，员工个个都是工具人，总部恨不得他们都是机器人呢！
母婴行业也一样。有些地头蛇曾经尝试过到异地开店，还是直营店，往往不成功。问题就在人——没有那么多好的店长店助。母婴行业跟麦当劳不同，是非常“吃”人的行业，对店长店员的依赖很重，因为顾客是宝妈，双方需要比较深度的沟通，宝妈需要有专业和温度的服务，工具人是做不到这些的。
“直营做了多年，筛掉了很多人，才剩下这些人才。”老大说，“当年某个连锁跨省扩张开直营店，如果不是老板把总部直接搬过去，亲自坐镇，扩张是不会成功的。”
其实，地头蛇们并不着急。在母婴行业，他们的体量往往在5000万到1个亿之间。这个体量，现在的行情，奶粉大品牌都会给他们直供。进货价当然没法跟全国性连锁的大单品相比，但是差距没有那么大，完全可以通过产品的差异化，弱化价差。
在最重要的品类上，地头蛇并没有被全国性连锁拉开差距。这些差距，完全可以用地头蛇其他方面的优势弥补，跟过江龙打个有来有回是没问题的。
更何况，在这一轮渠道整合中，整合平台并不是直营店扩张，而是收编当地的门店。收编的筹码，就是更低的大通粉进货价和独家的大品牌定制粉。而其他品类的自有产品，还很弱小。光是奶粉抱上了大腿，就能击败地头蛇击败其他小店了吗？
试问当年哪一个地头蛇在成长的过程中，没有面对过奶粉的价格竞争，没有被窜过货？实际上，很多母婴店，都是死在窜货上。不是说他竞争不过窜货，恰恰相反，他们热衷于到处窜货来卖，精力都放在这方面了，反而忽略了服务好宝妈，以为低价是最高效的收割机。
事实证明，执迷于低价，只会把价格敏感型顾客都吸引来。而这种类型的顾客，是没有任何忠诚度可言的。他们就盯着价格，哪里价格低就到哪里买。站在零售商的角度，他们是质量最差的一个顾客群，从他们身上很难赚到钱。

胖东来的巨大成功，证明零售是一门综合体验的生意，价格只是很重要的一个维度。要知道，胖东来的东西并不便宜，当地普通老百姓也不是天天都能去得起的。
因此，今天加入整合平台的母婴店，不要觉得一劳永逸，脱离苦海了。这只是自救的一个契机，今天的整合联盟和定制粉，拯救不了你，反而你可能变成整合联盟跟厂家讨价还价的一块垫脚石。零售是综合体验，就意味着从业者要综合提升，而不是聚焦在奶粉价格上。零售业一直是充满细节的行业，更不要说母婴这个人情味这么重的零售业，很多细节都是抠在导购这个活生生的人身上。
而地头蛇则不必惊慌于大连锁主导的整合联盟。区域性连锁和全国性连锁，各有优劣势，也有各自的商业模式，大家看起来是同行，从底层逻辑上看，其实根本是不同的商业模型，实际上针尖对麦芒的区域并没有那么大，大家都有自己的经营空间。其他行业的全国性连锁崛起扩张，反而激发了地头蛇的战斗力，最终形成楚河汉界，就是历史给出的答案。