区域型乳企如何赢得市场？这三大战略性机会不容错过！

国内乳业市场格局稳定，区域型乳企的发展缓慢。从近年来销售数据看，头部企业的增长率远高于大部分区域型乳企。在当前市场环境不断变化的新转型期，区域型乳企有三大战略性机会。

一、聚焦本土优势，围绕“新鲜”打造企业的差异化竞争力

中国乳品的消费普及，常温乳品功不可没。在冷链物流不发达、市场疆域广大的国内市场，只有常温产品才能够方便的触达县城、乡镇等地区。随着消费者对乳品营养价值认识的不断提升，消费量越来越高，《中国乳业质量报告（2024）》显示，2023年，中国人均乳制品消费量达到42.4公斤。

区域型乳企的常温乳品在过去多年的市场竞争中，基本处于产品类别的最低端，主要是低价值的常温产品为主；而整个常温产品中的中高端产品，都被乳业巨头占据。随着消费市场的升级，缺乏品牌优势的区域型乳企，在常温的销售上只能屈居乳业巨头之下。

那么，区域型乳企的核心竞争力到底在哪里？

作为围绕当地核心城市而建立种植、养殖、生产、销售的乳品企业，具有两大优势。首先从产品的角度看，可以为消费者提供更新鲜的产品；其次从消费认知的角度看，当地消费者对其品牌的熟知度更高（中国都是熟人社会，品牌也是如此，消费者只会对熟知的品牌更有信任度，这些都是外来品牌所不具备的）。

因此，围绕“新鲜”更易于做消费者的沟通教育工作。牧场在当地，工厂在当地，这是最具有说服力的传播推广工具；而产品新鲜概念的呈现是整个营销过程中的关键，通过时间、空间进行新鲜概念的挖掘，打造新鲜的产品品牌形象；从渠道的快速反应，包括到户、自动取奶机、KA系统，线上销售等，都能够提供日期更新鲜的产品，满足消费者对新鲜产品的需求。

聚焦新鲜、本土化的优势，深度挖掘“新鲜”的营销要素，从产品新鲜度、销售即时性、消费者教育持续性等方面开展工作，才能够建立阶段性的核心竞争力。

二、重新进行品牌定位，建立消费者关系

区域型乳企当前最大的危机就是品牌老化，主要表现就是消费群体老化，年轻消费者少，产品从包装到概念数十年都不做更新，营销推广手段陈旧或者干脆就没有。这些企业的管理者也认识到销售增长缓慢的原因是创新产品少，和年轻消费者的营销沟通少，但针对这种现状，却无从下手。

中国乳业在20年前，大部分品牌都处于同一起跑线上，甚至很多区域型乳企还处于领先地位，但经过这些年的发展，很多企业现在却落后了。这里面的原因很多，睿农咨询认为最重要的原因就是品牌定位模糊，没有与时俱进，从而导致企业的产品结构老化，新兴的消费群体弃之而去。

品牌定位是企业的顶层设计，如果缺乏顶层设计，则企业在经营过程中，无法聚焦，就会浪费资源。

区域型乳企的品牌定位普遍存在着“新鲜定位”的误区，认为诉求新鲜就可以解决定位的问题，实则不然。新鲜是区域型乳企的优势，但这种优势不是靠一句口号就可以表达的，而是要通过产品、推广等具体的营销要素来实现。很多企业的新鲜定位和产品的新鲜表现是不匹配的，这就会造成“说的”和“做的”不一致，最终消费者也不会认同。

区域型乳企的重新定位，首先要梳理企业的品牌资产，在企业的历史发展过程中，形成了哪些独特的优势，进而挖掘这些优势；其次是分析竞争对手，寻找和竞争对手的差异化；第三是研究消费者的认知。通过这三个方面的分析研究，找到企业自身优势和竞争对手之间的差异，并寻找与消费者认知的结合点，如此才能够找到区别于竞品并满足消费者的差异化定位。

重新进行品牌定位是当前区域型乳企建立局部优势的重要战略，一旦确立新的品牌定位，就要进行系统的产品结构优化和调整，使之能够和品牌定位相匹配；在渠道建设和营销推广的过程中，也要结合品牌定位进行规划，使之企业对外的“声音”一致。

三、通过超级单品打造，建立泛区域型乳企

中国乳业自2008年后，进入到转型调整的十年，新鲜乳品成为乳品行业增长最快的类别，而疫情（2020年）至今的几年，则是企业进入到周期性调整的阶段，供需不匹配导致价格竞争激烈，市场增长进入到下滑通道。在这样的市场情况下，乳品企业更需要通过打造超级单品，通过日益完善的物流、信息系统，建立跨区域销售的品牌。

首先是互联网信息技术的发展，促使消费者的购买方式、产品信息的获取渠道发生变化，原来在线下购买产品，现在的年轻人基本都在网上进行购买；原来获取产品信息是通过电视广告等方式实现，而现在则是通过网络搜索产品的评价、朋友家人的“种草”而获得。这个变化就意味着企业的产品销售范围可以无限扩大，因为互联网电商是具有全球覆盖特征的。

其次是冷链物流业的发展，促使原来传统低温乳品300公里的销售半径被突破，原来区域型乳企围绕当地市场，配置自己的物流运输，而现在有第三方物流更为全面的服务，不但减少企业的固定资产投入，也提升了配送的效率；而原来的消费者只能在当地购买本土的品牌，现在只要有合适电商平台，企业就可以把产品销售到更远的地方，这一切的实现都是由于物流业的发展带来的。

第三是产业链的管理更为规范，从原奶到生产，通过质量监管和技术革新，使产品的品质更好。比如巴氏鲜奶，现在可以通过72℃进行低温杀菌，产品的品质更优，在合适的温度下能够保存的时间更久。

这些变化为区域型乳企带来新的机会，即使是低温乳品，也可以把销售范围进一步的扩大。走出自己的本土区域市场，任何外部市场的销售，都是企业的增量。

当然，区域型乳企要想走出去，必须打造自己的超级单品，否则就会陷入到和外部市场的竞品同质化的境地，竞争优势就会丧失掉。

超级单品是区域型乳企走出本土市场，建立泛区域型乳企的关键。超级单品的打造是系统工程，必须满足三个条件：一是产品符合消费趋势；二是产品具有明显的差异化特征；三是企业具备持续推广的信心。

泛区域型乳企是指企业的销售范围更广，突破原来的核心销售区域，进入到“陌生”市场，并在“陌生”市场建立影响力。瑞源乳业是新疆库尔勒的一家企业，通过瑞源燕麦仁酸奶这个超级单品，迅速在新疆爆红，从而走出新疆，目前在华北、华东等地都销售良好。这就是典型的通过超级单品走出区域，成为泛区域型乳企。

区域型乳企面临一线品牌的市场覆盖和跨界品牌的市场掠夺，部分内陆型乳企需通过建立新鲜的品牌战略，深耕本土消费市场；大部分企业都需要通过重新梳理品牌，建立新的品牌定位，和年轻消费者建立关系；所有的企业都需要通过打造超级单品，建立更为广泛的市场覆盖，只有这样做才能够在未来的竞争中建立优势，赢得市场。

来源：睿农会。本文作者侯军伟，系上海睿农企业管理咨询有限公司总经理

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