王子羊母婴连锁创始人杨会臣：透过商超零售业态发展，探寻母婴线下零售的现状与出路

近年来，出生率下滑、进店率下降、消费信心不足等因素，影响着整个母婴零售业态的发展。王子羊作为区域母婴连锁代表，有哪些不一样的思考？在8月15日由母婴行业观察主办的“出路·新渠道大会&增长品类大会”上，王子羊母婴连锁创始人杨会臣以《新渠道新变革》为主题带来分享，以下为精彩干货内容：

从商超零售业态到母婴线下零售业态
探索行业内卷下的破局之路

当今时代，大家总是讨论行业卷在哪、难在哪，其实真正应该探讨的是“破局之路”。在我看来，从内部打破叫重生，也叫成长；从外部打破叫压力，也叫内卷。这一过程中，卷也好、难也好，都属于真实的行业和产业生态，而每一个企业组织好比是老中医，需要仔细思考获取怎样的外部资源，才能做好健康管理，让自己的未来生活发展更好。

今天我想讨论的话题是“京津冀母婴行业价值链和利益链的重塑”。举例来说，最近胖东来赋能永辉、步步高已经成为热议话题。胖东来是百亿级企业，永辉是千亿级企业，后者却需要前者赋能，其核心问题在于永辉做到这个规模却还是不赚钱。母婴行业至今没有诞生出千亿级的线下连锁企业，也是一样的道理。借用母婴同行的一句话，就是“直营连锁小的都想干大，干大的都不赚钱”。

永辉为什么会遇到“不赚钱”这个问题？如果仔细分析，就会发现垄断资源的背后，生意做起来并不简单。大家往往认为企业垄断资源是非常有优势的，而做到这一步的必然是头部品牌，头部品牌在线上线下多渠道竞争的时候，就会出现一个致命问题：当总量出口成长乏力的时候，品牌商家会压缩费用，去寻找成本低、效率高的渠道，而高费用渠道的成长就会乏力。永辉这类企业通常只管收钱，货是品牌商的团队卖的，陈列形象是品牌商干的，当整体行业形势不好了，生意自然变艰难了。

换一个维度来说，胖东来赋能永辉这类企业，肯定不是单纯靠明星效应，最核心的因素是企业有底气给员工涨工资，改善卖场动线环境，站在消费者视角思考问题。花钱的前提是能赚钱，生意的本质是价值交换，用价值换取价格，价格低于成本时会赔钱，高于成本时能赚钱，而赚钱多的企业有一个最大特点，就是靠什么都赚钱。

不过也有人说，消费者想要的产品不挣钱，挣钱多的产品又不好卖，实际上胖东来干的最重要的一件事叫自有供应链的整合和调整，包括信誉楼也有自有品牌。自有品牌和自有产品是解决企业盈利的重要途径之一，能够让产品既好卖又赚钱。这些年王子羊的生意还不错，核心在于我们的业务始终在发展，利润也在成长，今年导购人均收入相较去年增长1600＋，店长收入增长2000＋，员工愿意踏踏实实留在店里干，招人当然也不难。

未来母婴连锁发展的三大核心因素

资源不足的时候，门店只能干最难的事，这正是“单体店核心经营靠老板”的原因。由此看来，未来母婴连锁发展有三个核心因素，分别是产品红利、秩序红利、组织红利。

从产品红利来看，二次配方注册制之后，市面上的婴配粉配方含金量、产品力普遍有所提升。如果你经营的头部品牌配方足够好，又有足够的产品利润，肯定比干调理门店更容易。在做营养品的过程中，调理门店卖益生菌往往是按单个菌株来卖，而连锁渠道必然是做大单品。从某种程度来说，婴配粉其实就是组方类的营养大单品（涵盖OPO、矿物质、维生素等），所以母婴连锁的一大突破点便在于如何从“婴配粉大单品”或儿童粉破局。同时，门店一定要顺应消费者心智当中的需求，比如根据宝宝皮肤过敏的情况，我们可以做免疫大单品，因为有种说法叫“肺主皮毛与大肠相表里”，皮肤上有问题一定肠道上有问题。别跟消费者对着干，再完成消费者团队与整个股东之间利益共同体的模型，门店发展一定不会受阻。

换一个维度来说，营养品所有知名品牌都在线上，线下品牌知名度都不高，这的确是不争的事实。因此，门店可以找有背书的品牌合作，展开反向经营。在任何行业竞争中都一个不变的逻辑，那就是成本效率和规模决定一切。如果你的成本低、效率高、东西好，卖得比别人便宜你还足够赚钱，就一定能够破局。如果头部流量品做到这一点，更能破局。因为在今天，无论婴配粉也好，纸尿裤也好，头部品牌都在为母婴连锁创造这种条件：既兼具品牌力、产品力，又能让渠道、导购、门店等整个组织赚到钱，且消费者愿意接受，就可以称之为产品红利。

从秩序红利来看，现在整个母婴行业已经内卷到极致，要么隔壁卷对门，要么线上卷线下，要么微商卷传统电商和线下，而秩序红利就是破卷的最好方法。正如王子羊，作为宝贝天下的股东和共建伙伴，到今天已经覆盖了全国21个省、40家头部连锁，达到76亿＋的销售份额。

从组织红利来看，赢得组织红利的前提是做好定位。王子羊最开始步入母婴行业的时候，可以说是一打一大片，从孕妇到3岁宝宝，所有的消费者都是生意，自然没有什么定位。但是现如今消费者完全变了，变得更加个性化、精细化，门店必须弄清自己的组织在哪些方向具备核心竞争优势，弄清消费者到底有哪些需求没被完全满足。在此基础上，只要你服务得比别人更好，就能在竞争中胜出。

关于“如何更好服务消费者”这个问题，母婴行业有一个最大的特点，就是用户和客户很可能不是同一个人。宝宝0-3岁阶段，其吃穿住行的消费都由妈妈爸爸决策，爷爷奶奶花钱，所以我们既要有用户思维，又要具备客户思维。因此，基于消费者经营，做好从信息化到数字化能力，再到会员经营与团队分工协作等多个方面，服务好消费者，把品牌商资源利用好，做到生意结合价值共创，就可以称之为组织红利。

京津冀母婴行业价值链和利益链如何重塑？

河北母婴市场并不发达，不过对于这一点大家不用发愁。河北市场相较于其他领先省份可能落后了2-3年，不过这其中也暗藏着机会，只要把国内其他母婴企业的成功经验复制过来，就能把生意做好，成本低效率还高。当然这个生意经营思路，在北京、上海等市场是不适用的，这些地区除了资本化零售企业，没有一个干得起来的。

都说母婴零售“小的想干大，大的不赚钱”，究竟怎样才能赚钱呢？既然京津冀的母婴行业同仁们资源都很分散，你具备的我不具备，我具备的你不具备，不如聚在一起整合资源、嫁接红利。比如王子羊，在24年的经营积累过程中，有最好的产品红利、秩序红利，还有服务消费者的组织能力。在每一个地域，王子羊都会跟区域连锁合作，在保定我们采取的做法是联合45家店、6个小连锁，利用差不多三个月的时间，仅占比9%的奶粉品类却足足贡献了31.5%的利润。在其他区域，我们也完全可以找一个志同道合、价值观一致的代理商合作，总部所有的资源一分钱不加直接放进合资公司，共同服务好单体门店，然后赚了钱分钱就够了。单体店自己做不了的事物，我们都可以帮它做，如果合作方原来是做代理、做单体店的，现成的东西存量共享即可。

在河北这个地方，“抱团打天下”这种方式合作值得一试。在宝贝天下有一个说法，叫“在一起更有力/利”，这个力可以是力量的力，也可以是利益的利。希望京津冀行业同仁多沟通、多交流，有必要的时候讨论一下能不能抱团取暖，真正更好服务河北母婴消费者，感谢大家！