母婴低谷期反而将营养品从“第二品类”逼成了“刚需品类”

近几年，中童一直在引领营养品成为母婴门店的“第二品类”，具体是指第二销量品类，第一利润品类。

以往，母婴门店尤其是母婴连锁也会阶段“发力”营养品，但是基本都是承包给品牌商、服务商来做，加大促销力促，吸引更多顾客“薅羊毛”，几天时间做半年甚至一年的量。

这时的营养品虽然在销量上成为“第二品类”，但是更多是寅吃卯粮，透支消费者全年的购买力。很多一时感受到优惠冲动消费的宝妈回家之后，都不会坚持吃，反而对营养品的价值有所怀疑，甚至后悔囤货，这对顾客认知也是一种伤害。

而疫情后尤其是今年，母婴门店售卖支柱品类奶粉遇阻，也开始真正意识到营养品品类的重要性。我们走访市场发现很多连锁都是发力营养品，成立专业的选品团队、聘请专业营养做内训、调整薪资结构激励导购学习专业，提升营养品销量。营养品正在从量的关注，到量和质的专注。

注意到了吗？他们开始从内功修炼角度去提升专业了。而且是在门店叫苦不迭、抱怨没有利润的情况下，开始去做重投入了。原来生意好做，利润可观，完全有实力做到这些的时候，他们为什么不这样做呢？

看来是真的被“逼”到一定份儿上了，不这样做不行了，因为门店的基本盘被动摇了。在存量池里厮杀激烈，低水平的价格竞争把利润打到底，门店什么也没赚到；而在每年新增的新客里，门店又没有能力去服务，跟不上消费者的专业水平。

两者的共同焦点指向专业，没有专业只能在低维度拼价格，没有专业无法获得顾客的信任。专业提升到了不得不做的时候，再不提升专业，门店将不复存在。

对营养品及专业的重视，成为连锁的“刚需”，即使门店生意难做，也要往这个方向去投入。过去卖好奶粉，就能引流关联其他品类，卖好其他品类，现在不一定了。但是，如果现在能够专业卖好营养品，再卖其他品类就很容易了。

这点上，连锁的规模优势反而导致其“反应”慢半拍，很多单体店、小连锁在前几年就感受了市场末梢的变化，迅速转型成功，成为先行者了。

有位成功转型成为健康管理门店的老板就对母婴营养品评论记者表示，其实从2017年就开始感觉做奶粉非常难，好不容易开的新客轻松被撬走，顾客没有任何忠诚度可言。当时敏锐地捕捉到顾客的育儿痛点，其实很多母婴店都没有能力解决，于是开始学习营养知识。

“真正的健康管理门店，顾客只要营养健康相关的问题，一定会第一时间咨询门店，了解原因，购买相应的产品缓解和调理症状。”而且这位老板不是一开始就成为健康管理门店的，当时没有专业标签的意识，经过几年的深耕之后，疫情期迅速爆发成为健康管理门店。

健康管理门店的发展路径，可以为母婴店转型提供参考，经历专业的提升，必然迎来品类的繁荣，真正实现从量到量质的提升。