母婴店奶粉应该怎么卖？

销售人员作为奶粉营销管理中最重要的一环，销售人员及销售团队的管理对于营销目标的实现和市场份额的提升至关重要。如果团队管理做不好，再好的营销方案也只是枉然。一流的方案、三流的执行力和三流的方案、一流的执行力之间的关系，恰恰说明了团队管理的重要性。那么如何才能打造一支来之能战，战之能胜的销售团队？新母婴店为您继续解读《奶粉，就这么卖》,从服务模式的选择与团队管理之间的联系来阐述如何做好团队管理。

如何根据服务模式设置组织架构？

团队管理的首要任务是通过产品的定位设置合理的服务模式，再从服务模式导出对应的团队架构。目前奶粉品牌服务模式根据产品定位的不同一般分为保姆式营销、顾问式营销和分销型营销。其中，保姆式营销、顾问式营销适用于定位中高端的奶粉品牌，具有团队专业化程度高、服务意识强等特点。分销型营销则更多的适用于低端奶粉品牌。

根据奶粉营销发展服务模式的不同，配置的团队分为服务型和大包型两种，其中服务型团队的职责在于“帮助或行使经销商的服务职能”，提供从产品分销到最终产品使用完成的全过程服务。团队架构包括营销中心、各个省营销中心、地级办事处、县业务员、门店导购员、售后服务人员等。大包型团队的职责在于“仅负责把产品卖给包销商并做出销售指导”，服务仅限于大客户及消费者的品牌维护。团队主要由营销中心、客户经理、售后服务三部分构成。

如何确保管理工作的有效性？
向管理要效能，向报表要销量

对于业务人员和城市经理可采用《销售日报表》进行管理。其管理模式为：知道业务人员在哪里？是否围绕月度区域计划在做事？工作是否有效/存在何困难？该种管理方式难点在于向上要保证汇报的及时性，指导下属的要及时指导业务工作方向。

对于区域/大区/全国的管理可采用《客户销售排名》。此表可以分析得出客户覆盖了区域、销量成长来自于哪里？是网点支撑了销量，还是单点卖力支撑了销量，再分析品类占比，会发现某一类或两类单品在支撑这些客户的销量达成，那么就可以得知此区域的销售偏好，据此去做区域性的大单品促销，让强者更强。通过分析排名靠后的客户，搞清楚区域分布，分析导致客户销量增长不了的原因、是分销的问题？还是分销后不动销的问题？这样的话，就能知道是要帮扶客户，还是要帮扶业务人员。这就是向管理要效能，向报表要销量。

如何做好下沉市场业务人员的培训、激励和晋升？

随着一二线城市的饱和，具有强大消费潜力的三四线及以下乡镇市场成为各大奶粉品牌竞争的增长“蓝海”。但只有渠道下沉，没有相应的管理作为辅助显然是拔苗助长的一种销售增长术，而非营销中所谓的道，在这场没有硝烟的战争博奕中，作为主体的销售人员的角色，至关重要。那么如何做业务销售人员的培新工作？作者以食品品牌天乐为例，分析其在低线城市及以下乡镇市场经销商业务人员的培训工作，从而为各大乳企下沉市场销售员工的管理工作提供思考。

首先分析经销商的业务人员构成。一是经销商的直系或旁系亲属。二是专门学习过营销或有销售经验有一定的销售功底的专业人员。三是被经销商利用小恩小惠为己所用的厂方业务人员。

可以看出经销商内部的业务人员，只有第二种是可以按照专业型销售人员进行培训的，第一、第三种业务员虽然占经销商业务人员比例较大，经验丰富，解决能力强，但往往存在文化水平不高问题。那么如何在保留这部分人员的同时又要把他们培养成适合经销商发展的业务人员呢？

其次，提出具体的培训解决方案。方案内容包括：一是营销知识及经销商发展规划。把营销知识及区域发展规划放在首位是为使业务人员提高对培训的认识，以精准的营销知识征服经销商的业务人员让其意识到此次培训来之不易，以专业的培训知识调动经销商业务人员的积极性。二是品牌的产品知识及操作技巧。作为业务人员首先应该具有丰富的产品知识。只有了解了产品才能为客户准确地介绍产品。以乡镇门店为例，一是要做产品的排列；二是把二级城区内对门店的划分运用到乡镇门店来调整理货路线，来划分重点乡镇及门店，确保业务操作的精准性及减小送货失误率；企业文化及经营理念。来提高经销商业务人员对品牌的深度认知，提高其操作品牌的荣誉度。

最后，第三用理论考试来测评，用市场操作来检验。培训结束后，及时拿出相应的考题出来，进行理论测验，同时针对培训的问题，在实际的操作中来检验受训者的操作能力。并将结果呈与经销商来共同分享。

此外，我认为关于团队的晋升和激励机制可总结为：晋升内部为主，外招为辅。激励以奖为主，罚为辅，以此来调动销售人员的热情和积极性，确保销售目标的达成。

奶粉营销团队未来发展趋势如何？

随着奶粉品牌集中度的不断提高，线上电商渠道的迅速发展，外去经销商，减少中间环节，内去隔热层，减少架构层级的渠道发展趋势愈加明显，在这种新的市场环境下，渠道商的出路在哪里？经销商如何未雨绸缪，提前做好应对准备？随之而来的是营销人员未来如何转型适应新的营销需求，要做哪方面的转变与学习？

关于目前市场上未来经销商的转型模式有三种说法：

1、控制流通，做物流商：做强物流，延伸至村镇，承包区域物流配送；
2、控制门店，做商店一体化：做门店至每个村镇，未来卖场地，收租金；
3、双向互动，线上线下共同出击：自己做网店加实体店，主动迎接网络营销。

关于第一种经销商转变为物流商的说法，我认为由于经销商固有的思维模式可能性不大。随着渠道需求行为变成消费需求——网上搜求——终端体验——网上订单——物流快递——上门服务——售后中心路径时，经销商将不复存在，而是向上发展变为品牌商，渗透为渠道商和合作商。再者随着消费者个性化需求的发展，终端变为体验中心，销售人员转型为服务人员，体验服务式营销代替一切理论营销。