访谈：婴童连锁店未来需要开发哪方面的市场

主持人：

著名连锁经营专家 铁丁

对话嘉宾：

聚圆科技CEO 胡燕玲

阿拉小优联合创始人 李茂银

宝贝在线总经理 田伟

优康宝贝总经理 杨云

对话嘉宾（从左到右）：著名连锁经营专家铁丁，聚圆科技CEO胡燕玲，阿拉小优联合创始人李茂银，宝贝在线总经理田伟，优康宝贝总经理杨云

主持人：不是实体店死了，是不思变革的僵化实体店死了。李总代表婴童产业发展的新方向，现在有3000多家加盟体系，我们听他讲一讲。

李茂银：我们的模式可以总结为三句话：

第一句：干单个系统干不了的事情。行业发展过程中，遇到很多瓶颈问题和未来的趋势问题，大家听起来都很激动。但是回去真正想干，单个系统想把这个事情干好是很难的。实际上需要一个平台把解决办法真正落实下去，助推互联网整合、互联网对接，以及门店的系统化、专业化、标准化。未来商业模式的对接，单个系统干不了，整个平台可以干好。

第二句：集中单个系统力量干大事。现在同盟会有83个股东126个系统，零售规模超过110个亿，当我有110个亿的时候，想要干的事就好干了。整合很多上游资源变得容易；再比如，我们做一些深度的培训和研讨的时候，就把所有的力量集中在一起，就可以从量变到质变产生很多有价值的东西。我们很快能发展到1万家，马云还做线下整合？他只要把自己擅长的做好就行了。

第三句：不影响股东自己干自己的事情。能力提升我们在一起搞，但是在经营的过程中，每个股东自己把自己的经营做好。对婴童产业来讲，个性化的服务和点对点服务是很多的，自上到下一杆子插下去，完全标准化，实际上很难。最北的黑龙江到最南的海南是有很大差异的，在这么大差异情况下，就需要因地制宜，用一些当地的消费者沟通方式把事情做好，在经营方面要高度的本地化。

通过这种模式的创新，在短短的一年多的时间，得到了市场的广泛认可。

主持人：在连锁产业里面有一个争论，到底是加盟好还是直营好，加盟能快速实现规模化，直营能够更好地做精做细。下面我们请田总讲一讲他的商业心得和商业模式。

田 伟：谈模式，我理解就是一种基因，比如阿里想做社交很痛苦，腾讯想做电商很痛苦，有哥们开大店，打死我也不开，因为我不会。

我认为基因才是决定模式的最核心的因素。我知道我要什么，就是踏踏实实开我的店，开一个成一个，我这儿有一个数据，宝贝在线做了11年，因为房子要拆迁，关掉的店只有两家；我们主动关掉的也是两家。这就是基因，练好内功，开好店。

主持人：五年前，我跟一个乡镇连锁有合作，他一年能做到五六个亿。我觉得乡镇市场是一个很值得研究的市场，今天很多品牌都在下沉。我们今天也请到杨云总经理，他的优康宝贝就是一个典型县域市场的婴童连锁。

杨 云：模式在自己手下做成功了，就是你的模式，一个企业模式是企业基因决定的。我的第一份工作是打工，骨子里有快销品的基因。优康宝贝基因里面就是把母婴品类的产品，按照快销的思维模式来经营；我们的门店大都在100-200平方，我以前开过一家店，最开始2500平方，后来调到1200平方，再后来调到600平方，因为我没有做大店的基因。

优康宝贝的模式：

第一个是连锁化。对于零售来说，没有规模就没有竞争力，优康从2006年开店到现在门店327家门店，这就是我的竞争力。

第二个是合作化。那么多门店，在县城乡镇怎么进行管理？优康通过区域股份制合作、门店股份制合作，充分挖掘店经理主人翁的潜力和管理的原动力。

第三个是坚守作为门店的存在意义和价值。优康宝贝始终坚持，能够把认为放心安全的产品销售给顾客，每一个营业员对优康宝贝经营每一个产品都非常有自信。

中国的县域和乡镇市场，我认为它是有一个黄金口岸，特别在我们加快了湖南、贵州和江西乡镇市场连锁化的进程后。今年8月份，我们在长沙成立了商品中心，在大家对母婴行业处于一种观望或者悲观的情绪下时，优康宝贝逆势而为，迅速整合了三个城市的分公司，通过控股快速对湖南所处的县域市场加快连锁化的进程。

主持人：所有的连锁企业发展到现在，不外乎有两个办法增加企业的生命力，一个纵向挖掘，一个横向挖掘。纵向挖掘就是加大服务力度、服务品类、服务的收益；横向的挖掘就是扩大规模。无论是纵向还是横向都有一个非常有意思的现象，就是会员管理，尤其这几年的电商冲击，以及各种各样的冲击，应该说对会员管理提出了更高的要求。

互联网真的是让我们沟通更方便了？其实互联网让我们变得更加孤立，现在不是朋友圈的人一句话都不说，所以会员管理显得尤为重要。

今天有幸请到会员管理专家以及服务培训专家胡老师，请她讲一讲，对刚才三位老总讲的有什么感触。

胡燕玲：门店会员管理就是围绕着三张牌，第一是商品，第二是价格，第三就是服务。就这三张牌，所有服务模式也是围绕这三张牌在打。

产品同质化，现在有机奶粉有多少个牌子？说不清，奶粉就更不用说了。产品同质化让一家门店很难有独特商品的概念。

再有就是价格，不管价格怎么低，低不过淘宝，电商就是一种比价的销售模式。一个朋友给京东平台供货，供货价16元一瓶，但是京东只卖14元。

很多宝宝店说我要做快时尚、定制化，学习名创优品。但是，名创优品在日本有一家形象设计中心，日本人提供包装设计，一直做化妆品这种高利润产品，且有一个很庞大的私募基金在后面支持它。

阿拉小优其实在做这样的事情，需要很高的供应链整合程度和资本支持才有产品和价格的优势。

还有专业的服务，一个专业化的渠道一定是人员的专业化服务，这就涉及到会员营销。我也帮一些公司做一些设计，关于零售商的会员营销系统的设计，有一点我会强调，你一定要做一对一。如果你的会员营销工具不能帮助顾客体验一对一的服务，即使收集N多数据，也是没有意义的。

主持人：有两个问题请教各位:第一，你们的门店在经营品类、产品选择的方面有没有特别的想法？第二，门店都在快速扩张，门店扩张最多的数量能达到多少？

李茂银：第一个困惑是，规模小的时候想做大，做大以后不怎么挣钱；第二个困惑是，奶粉新政对门店选品的影响。

婴童渠道在过去五年是高速野蛮生长。接下来关注的2大隐忧：

1、奶粉新政的出台，是对奶粉品类的断崖式的调整。如果一个门店最大的品类面临断崖式的调整，带来的后果是什么？

2、互联网正在飞速地发展，今年门店利润的增加依靠的是店面面积的增大和门店数量的增加，这不是质的增长，而是量的增长。我们思考一个现象，奶粉品类的销售30%以上是通过互联网渠道，且互联网占比越来越大，奶粉是个标品，越标品的东西互联网的优势越大，越差异化的东西门店才有竞争优势。

如果互联网对门店的侵蚀越来越大，再加上最大的品类断崖式的调整，对整个婴童店来讲会怎么样？如果选品类，面临断崖式的调整和整合，已经不是那么重要。

回到模式上问题上来，我们就是做平台，最大的好处是什么？把平台搭建好，有足够抗风险的能力，因为弹性大，可伸缩性大，应对外部变化调整空间大。

举一个最简单的例子，比如这次奶粉调整，我们同盟会有110亿规模，要谈主流品牌厂家，如果他不跟我们做生意，在婴童渠道里面就损失了很大一部分。从选品类类方面来讲，我们有天然的优势。

当遇到互联网冲击的时候，我反对婴童店在自己没有搞明白、没有掌控力的时候就做互联网。今天门店阻击互联网最有效的方法就是告诉顾客在网上卖的都是假货。

如果你告诉你的顾客和会员到互联网上买，等你把你的会员教会到网站上买东西，且不说会员营销专家把会员拉走，网络上品类比门店多，价格比门店低，那时候怎么阻击会员上网？

但是互联网是一个趋势，你不能阻挡。我们有了互联网平台之后，可以有效把互联网作为一个工具，而不是对手；把互联网作为一个工具帮助我们的门店，去满足我们会员的个性化需求。

这方面我们已经连续做了三年，今年已经是第三年，每年投入2000多万建互联网平台，现在几个系统上线，均运作得还不错，在平台模式下很有效解决了固有的矛盾。

回到品类，大的品类我们选择有实力的品牌合作，我们不仅和达能进行战略合作，和雅培公司进行定制化合作，而且与国内销售前五名的公司都有很深度的合作，很多公司也在陆陆续续纳入进来。

小的品类，这个行业品类细分出来很多，大家说不出哪个品牌是真正意义的品牌，比如贝亲的市场占有率很低很低，因为我们门店渠道的阻力行为，导致行业很不健康，劣币驱逐良币。

因为你没有领导品牌，我们就和有研发能力，品质管控能力，成本管控能力的人进行合作，代理品牌、共有品牌、自有品牌形成有效组合。

不同的品牌，产品毛利结构是不一样的。毛利基本费用是20个点左右，如果达不到30个点是很难做的，这样，商品种类需要一个有效的调整。

我们在金融方面，直接和银行系统对接，直接在我们的平台上做放贷、授信、会员的电子钱包，会员卡和银行卡直接捆绑，产品的直接发放，保险公司的保险销售，门店的品类一下子丰富很多。这些商品是其他门店不可能有的东西。

类似于这些东西，实际上模式对了，平台搭建好了以后，在品类方面，包括接下来很多的工作开展方法都会有很好的拓展空间，而且抗风险的能力和适应未来风险变化的能力会更加强。

主持人：阿拉小优规模多大，才符合您的预期？

李茂银：平台模式是没有边界的，就是平台达到一定程度，随着商业环境的变化，很多东西是在不断创新的，在上游把服务工作做好后，你说这个边界有多大？

如果一个小系统有边界，无数个小系统就没有边界。整个平台肯定是没有边界的，今天没有讲平台延伸，其实后续延伸策略是非常清晰的，后续有很多的东西可以做。

主持人：田总在郑州婴童一线核心城市肯定有很多的感悟，请田总谈一谈在选择未来产品和规模上的看法。

田 伟：以前的商业是产品思维，卖什么，卖多少钱，做什么促销活动，包括我们的采购统统被厂家绑架。

其实我们从前年开始，采购不允许在办公室。之前我们组建了一个商品策略委员会，采购、营运整个后台团队，包括所有的优秀店长组成一个商品策略委员会，要从产品思维向用户思维导向。

谁最了解用户？一线最了解用户，我敢保证每个店长是育儿专家，因为是有严格考核的。店长在一线采过来的所有标本就是基于用户思维，包括颜色、规格、品牌等等。

三年以前，后台采购，大部分是老板说了算。大概经过两年的推演，逐渐从产品思维导入到用户思维，我认为也是互联网走到今天践行的东西。

关于规模，又回到基因的问题。任何一个人做任何一件事都有天花板。每个人都有局限性，一个老板想自己控制一切，一定没戏。

比如我做儿童影楼，当时我就非常明确，一个新的项目，起用全新的团队，不允许一个老团队进去搅合。

新项目为什么干不成？

大树底下寸草不生，老板的阴影无处不在，怎么办？首先找这样一个人，我认可你，我们先勾兑几个月，磨合一下，往下走就真金白银参股，我会让这个人成为这个项目最大的受益者。

比如他投15%，我作为创始人投25%，还有很多的股东，大家分别投。但是拿15%股权的人最后算完账，收益是最高的。

想要突破天花板，实质就是突破老板，不是团队。

团队一定是新的人，新的团队，真金白银入股，职业经理人再能干没戏，职业经理人时代过时了，只要不是股东一定不重视，也不会承担任何责任。

主持人：接下来听杨总，有哪些不一样的看法。

杨 云：对选品这一块，我始终坚持一个概念，一个营业员能够把产品卖好，一定是基于对产品本身的自信。

怀化这么落后的情况下，但是有机品牌，我们四年做到了湖南整体市场份额的3/4。优康对品类选择这一块，用省级城市的客户思维看待地级城市客户，用地级城市的思维看待乡镇的客户，一直坚守这种品质路线，才走的这么远。

关于企业做多大的问题，挣钱不挣钱的问题，一个原则:我觉得区域为王，宁为鸡头不为凤尾。我在怀化我就做怀化第一，对于优康现在的定位，我要做成中国乡镇连锁第一。我一直围绕这样一个规模，一个目标去制定我所有团队的激励方案。

在2017年底，我们要在乡镇开到1000家门店，在没有资本介入的情况下，我不管资本看不看好传统的门店，我觉得中国的乡镇是中国零售未来的一个黄金地，零售竞争虽然很混乱，在迎合品质消费升级这个思路下，乡镇市场最容易引导，也是大企业遗忘的地方，这是优康宝贝最容易干的事情。

主持人：燕玲老师，您在进行会员管理和店员培训的时候，你会有哪些心得和看法？也请您讲一讲。

胡燕玲：可能未来的店会更小，小到什么？一个人，但是是基于实体店，基于体验基础上的一个人的经营。

未来的引流成本会越来越高，不管实体店也好，平台也好，大家面临面前最大的问题是什么？你吸引顾客的能力，吸引新客的能力，对顾客黏性支出的能力，这些在未来的费用会越来越高。

但是有一种关系是永远最强的关系，即一对一的关系。

每个人的朋友圈，哪怕最不擅长社交的人，也有100个以上的朋友，因为互联网工具把每一个人都变成了一个平台，所以他会越来越小。