营销变革究竟是什么 真的做什么都是死路吗

“做…...是找死，不做…...是等死”模式已经成为近15年来一些营销人的标配用语，比如“做终端是找死，不做终端是等死。”“做KA是找死，不做是等死。”“做电商是找死，不做电商是等死。

我们不仅要问：为什么总会陷入这种两难选择呢，营销变革真的是一个悖论吗？能不能从两难选择中找到出路呢?

其实，“找死”与“等死”是简单思维的结果，是直线思维的结果。难道营销真的简单到思维不拐弯就能做好吗？肯定没那么简单。

创新红利没了，跟随的结果一定是两难

但凡创新，初期一定是有红利的。当然，伴随红利的，一定是高风险。

每一轮营销创新，都会有新企业脱颖而出，这就是创新红利的结果。

那些陷入“找死”与“等死”两难选择的，一定是在红利消失后才成为晚期追随者。

以KA为例。KA进入中国时，冷柜是标配。但是，那时多数企业不愿进入KA，因为KA与通路的毛利率差别很大，在很多人眼里，KA扰乱了通路的价格体系。

于是，最初KA的冷柜很多是空档的。思念和雨润当时规模并不大，但率先进入了KA的冷柜，并伴随着KA迅速做大了。

当首批进入KA的企业做大后，很多跟随者就竞相进入，于是KA就要收费了，收费越来越高，必然造成两难选择：进KA是找死（没利润），不进KA是等死（没销量）。

电商出现后，同样如此。早期做电商的都是小户，大企业是不愿意做的。等到大企业都在做时，电商流量已经非常昂贵了。此时，到底做不做呢？

说白了，之所以有“找死”与“等死”之说，其实是做晚了。做晚了，还不得不做，就只有不计代价，不计成本地去做。

最后在销量与利润这两个指标之间只能达到一个指标：要么没销量，等死；要么没利润，找死。

一套体系想通吃，结果必然是两难

创新有红利，难道有些人那么傻，有红利都不要？

其实，任何创新都是“创造性破坏”，是双刃剑。

创新一方面有红利，但任何创新的东西，初期都很弱小，对于有巨大存量的企业，瞧不上很正常。

同时，一个创新的东西，往往又有巨大的破坏性。比如，KA的价格体系不同于通路，电商的价格体系不同于线下。价格体系不一样，必然导致冲突。

舍新保旧，还是舍大保小？这是有矛盾的，新的小，旧的大，这就是冲突，就是两难。

创新的破坏性意味着：如果有存量，那么存量就是巨大的创新障碍。比如，一个传统企业，如果做电商，就意味着存量的毛利会下降。如果销量没上升，毛利先下降了，这是很难接受的。

在对待营销新事物的时候，管理层经常希望员工是“双枪老太婆”。

一种营销方法掌握得越熟练，导入新体系就越难。最难的事是改变集体习惯。

对于营销新体系的出现，多数企业最后不得已的办法是成立新的机构，比如通路队伍与KA的分离，电商与线下的分离。

解决“找死”与“等死”的问题

营销创新很多，不是所有的创新都会陷入“找死”与“等死”的两难选择。如果出现这种情况，一定是代表未来趋势的营销创新，参与太晚了，而且还不得不参与。

在“找死”与“等死”之间找到出路，需要做好以下几件事：

一是判断营销创新的影响到底有多大。营销创新有两种：一种是趋势性的创新，这是可以预测的，比如重心下沉，既然“市代”能代替“省代”，那么“县代”代替“市代”就是必然的。

发达国家的KA，进入中国是必然的。这是趋势性的，可以预测，根本不必怀疑。只要发生，立即反应；第二种是突变性的，如电商的出现，没有历史轨迹可循。但C2C（淘宝）成功了，B2C（天猫）就是可以预测的。

二是双轨制。如果营销创新对传统破坏性较大，那么就既要保护存量，又要创造增量。比较好的办法就是双轨制。用传统体系做存量，用新体系做增量。当然，两个体系之间肯定会有影响，但两套体系会把影响最小化。

也许等到新体系成熟后，再与老体系合并，初期也一定要有两套体系。这就是“分与合”的道理。“分”是为了培养新体系，“合”是为了降低成本。

三是新队伍。改造一支队伍，难度远大于培养一支新队伍。两支队伍，看似增加了成本，实则提高了效率。

营销变革，结果是改造人，但过程一定不是改造人。因为改造人太难了。

比较好的做法是三段论：

第一步，先成立新队伍，老人用传统方法，新人用新方法；

第二步，让新队伍逐步同化老队伍，同化的力量远超改造的力量；

第三步，让剩下的人，要么自动改造，要么离开队伍。

“找死”与“等死”本身并不矛盾，但被很多人做成了矛盾。这就如同很多人没有选择，是因为被逼到了墙角，问题其实应该是为什么被逼到墙角。

解决“找死”与“等死”的问题，不在两者本身，而在于出现“找死”和“等死”的选择前，就把问题消灭了。