经销商如何进入快消品领域

节前当大家都在考虑2016年该如何做生意，纠结KA和终端的投入，纠结代理品牌、毛利空间等问题的时候，阿里和京东相继发布了进军快消品领域的消息，着实为这个不平静的年加了一把料。

一时间，业内都在讨论商量对策。如何提升效率、转型升级是中国千万经销商群体共同关心的话题。笔者作为快消品领域的软件开发商，从另一个角度，输出一些看法，供大家思考。

互联网巨头为什么进入快消品领域？

中国互联网已经超过16年，已经影响到人们生活的方方面面。2015年，中国社会消费品零售总额为人民币300,931亿元，比上年增长10.7%，线下零售占到全国零售总额的87.1%，但是这个领域的作业方式依旧很原始，几乎没有被互联网所触及到。

从终端零售店来讲，老板记账依然是好脑瓜和烂笔头，进货沟通靠电话，库存没有管理，有顾客来店里询问，才知道缺货，财务没有管理，年底了，拉开装钱的抽屉，数数才知道是赚还是赔。

从做流通的经销商、批发商来讲，采购和交易流程上却还延续着过去二十几年前的老习惯，信息化和系统化程度非常低，库存消化时间长，商品信息不规范，大量的人力和时间甚至都耗费在了交易的路程上，规模大的经销商会使用一些传统软件，比如管家婆等，仅限于记账，做不到互联互通，更别提辅助管理决策，生意好的时候每天有接不完的电话，忙的焦头烂额，人为误差不断；生意不好的时候，只能靠天吃饭，干一年没利润，要么加人做增量，要么砍品牌收缩，极为被动。

互联网人看到了这个机会，认为可以通过互联网模式提升效率、降低成本，从而革命整个行业。

真的能革命？

优势和劣势

互联网巨头的优势就是互联网技术，劣势就是他们是互联网企业。

厂商愿意放弃经销商吗？

经销商承担的并不仅仅是流通环节的仓储和配送，同时还承担了厂商的资金平台，兼顾KA商超卖场，终端的客情和陈列等。从竞争角度来讲，厂商也不愿意把产品放给一个超级大的经销商，而更倾向于让多个经销商相互制衡和竞争。

终端零售店接受吗？

对于零售店来说，最关注2个问题，1是价格，2是售后。关于价格，即便是终端直接对接厂商，厂商也不可能把价格放到最低，打乱市场，这也是厂商最不愿意看到的结果。售后问题比较关键，例如临期产品的退换货，如果京东把售后做好的话，投入的资源丝毫不少于多个全品类经销商的人力投入，显然京东没有准备好做这项工作。

反之，传统经销商的优势是他们是传统行业出身，很多经销商在行业内经验10年以上，没有谁比他们更懂这个行业。劣势就是没有互联网技术，甚至完全不懂互联网。如果没有互联网这把“枪”，不可能去拥抱互联网+，更不可能和互联网巨头所抗衡。

“互联网化”了，怎么打？

通过交易、运营、订单流转、仓储配送、业务员管理、CRM终端客户管理、售后管理，7大核心系统，实现覆盖全方位立体化的供应链运营平台。

战略要平台化

经销商是承接上下游资源的纽带，从这个角度讲，经销商本身就是一个平台，只是没有系统性的实现平台化，以至于长期被厂商和卖场所打压，成为他们的附庸。

而互联网平台提供的上下游管理、订单配送作业流程、各角色人员管理、各类数据报表分析，经销商就可以充分的发挥自身的平台属性，从一个贸易商角色，逐步转变为区域快消品供应链的运营主体，成为真正意义上的平台商。

先把人的效率提升起来

经销商的业务员管理一直以来都是一门学问，业务员流动比较大，客户损失严重，尤其是一些老业务员，开始坐吃老本，开拓市场的动力严重下降。

使用相关管理软件，将所属客户数据汇总分析、绩效考核等，与客户的历史沟通记录在案，会大大降低业务员的流动培训成本。

终端拓展成本降下去，客户抓牢，终端为王！

传统的交易是单向的，也就是说经销商和终端店中间只有买卖关系，而忽视了服务。未来重构后的交易规则，包含了服务和交易两方面。

通过智能路径算法，降低配送成本

区域物流配送对于经销商来说，是很重要的一个环节，也是较大的一块成本支出，每个经销商都有自己的车队，即便是一省再省，配送成本仍然占比2%左右，配送成本还能不能降低，怎么降？

在移动互联网高度普及的今天，完全可以借助GPS、LBS等手段进行优化，通过深入研究经销商的配送习惯和路径，结合互联网技术，实现司机的智能调度，以及自动规避拥堵路段，最优配送路径的计算。