对于消费品来说 渠道管理的本质就是团队管理

很多快速消费品公司在销售培训或是销售会议上常常大谈特谈终端管理，却一直在不知不觉中犯了一个致命的错误，即言必谈跨国零售连锁和国内大型零售连锁的管理，忽视了能撑起公司销售半壁乃至大半江山的经销商直营的中小型超市，这就是谈论了十多年仍没有几个公司能真正做好的“深度分销”。

何为终端？

所谓终端，就是公司产品和消费者见面并实现销售的场所。小到几平米的烟摊报亭，大到几万平米的购物广场，都是销售的终端。负责一个购物广场的销售容易，可是管理几十上百家C、D类门店确实很难。国内现在业绩比较好的快消品公司都经历了从小型终端到大型终端的转变，在巩固小店管理的同时，利用大型连锁超市的巨大影响力提升产品的知名度和销售，特别是在新产品上市和品类引导方面起到积极的推动作用。

我在培训时经常问学员，我们的销售来自于哪里？怎么产生的？很少有人能回答出来。其实我们的销售来自于全部终端的动销，烟摊报亭、社区店、大小超市的销售构成了一个公司销售的总和（商用销售和电商不在这里讨论）。

传统渠道的销售模式：

厂家产品——区域经销商——二级批发——各零售店——消费者

现通渠道的销售模式：

厂家产品——各零售店——消费者

一般厂家只关注到区域经销商，基本上是通过关注区域经销商与二级批发商的网络连接来达成销售目标。存在如下问题：

l 销售计划及每月的销售目标能否达成，不可控；

l 产品流向何处，不清楚。

一句话，没有控制终端，所以无法控制销售。因为无论是区域经销商还是二级批发商，他们的产品无一例外地流向了终端客户（超市门店、便利店、烟摊报亭等）。作为一个销售管理人员，要知道产品卖得好是为什么？卖得不好是为什么？知其然还要知其所以然，才能实现目标。

如何控制终端?

许多企业在口头上、文件里都强调，决胜在终端，就是没有在实际行动中体现，没有做费用预算及销售支持，因此看不清楚终端也没能管住终端，也就驾驭不了产品的未来。那么为什么不重视终端管理？因为过于重视阶段性的销售目标和当年绩效，而对产品的长期市场行为及发展关心不够，也就是说急功近利。

曾经辅导过我的美国营销顾问就说过，市场部应侧重于消费者，销售部应侧重于终端。明白了以上道理，我们就知道应该如何围绕终端管理的需求来做年度销售预算。

销售预算的三个主要内容：年度销售目标预算、人员预算、费用预算，而人员与费用预算的依据是终端的数量、服务、管理、促销活动等具体数字。真正的销量从哪里来？还是那句话，从终端的动销中产生，这是每一级销售管理人员应该时刻把握的原则，从这一点出发才能围绕销售目标达成并促进销售增长。

以某企业在A城市的销售为例，A城市管理经销商的业务人员除了知道部分产品的终端流向之外，其他的一概不知。准确地说，公司的产品流向哪里，公司的利益就在哪里，如果产品流向长期得不到控制，最终可能会演变成一场灾难。一句话，业务人员没有控制产品的流向就不能控制销售，所以单月销售业绩时好时坏就很正常了。业务员不能掌控终端的动销，销售计划做不准，则生产计划也做不准，最后畅销产品没货，滞销产品积压就是普遍现象了。

如何实现深度分销？

说到深度分销，其实很多国内的公司都做过，由于工作难度大，短期难以像大店那样通过厂商周、促销墙、一条街等促销手段快速出成绩，所以都没能像恒安、立白、哇哈哈等公司那样坚持下来。当然恒安和娃哈哈做传统渠道建设时，现代零售业态在中国还没有开始，所以它们是先做好了传统渠道的深度分销之后，回过头来利用现代零售业态的影响力，推广新产品引导品类发展，再进一步巩固传统渠道，以达到全面提升品牌影响力和渠道渗透力的作用，而不是像有的企业只拿现通零售渠道做销量那么简单。

我本人就参与过恒安的“网络到县直销到镇”以及“三定”深度分销活动。所谓“网络到县直销到镇”字面意思已经很清楚了，就是在每个县城发展一个客户做经销商，然后安排销售人员配合经销商将产品直销覆盖到乡镇。“三定”就是定区域、定人员、定任务，责任到人目标明确。这样前期投入的人力资源成本比较大，但是长期坚持下去既给公司培养了一批有一线工作经验的优秀业务人员，也真正掌控了终端市场，真正知道销售从哪里来，产品到了哪里去。

电商渠道

近两年，由于线下零售业态的增长乏力以及电商的快速增长，电商渠道成为生活用纸企业抢夺的另外一个重要战场。维达2015年半年报显示，电商业绩贡献4.65亿港元，同比增长148%，占整个集团生意达到9.8%（2014年上半年只占5.1%）。由此可见，电商已成为生活用纸重要业绩贡献渠道，再加上电商无地域限制，进入门槛低等渠道特性使各品牌都能站在同一起跑线竞争。目前线上竞争中，维达和清风得益于进入时间早，所以市场占有率排名前两位，恒安和中顺洁柔分列三四，同样呈现四大家族竞争格局。另外部区域品牌例如五月花、舒洁的表现亦较为优异。电商更加讲求品牌和品质的口碑传播，所以在这个战场中完全有机会颠覆线下的市场格局。一些产品有特色但现阶段渠道较弱的品牌可利用电商渠道实现突围，像洁柔旗下的可湿水面纸、柔滑面纸、超迷你手帕纸以及创新专利易开口软抽面纸等极具特色和差异化的产品推广，对后期抢占线上份额有关键作用。维达目前占据有利位置再加上近两年品牌营销的成功，未来一段时间内其线上霸主地位难以撼动。

电商渠道竞争方面，目前生活用纸零售平台做得比较出色的有淘宝天猫、京东、苏宁易购、一号店，今年开始各大平台都有大手笔动作，例如淘系、1号店的高层变动，京东投资永辉，淘宝苏宁互相入股，所有的一切都表明线上平台在整合各方资源，有变化等于有新的机会出现！

思考

l 以省办为利润中心并进行绩效考核，无疑是管理渠道下沉的一项有效举措。建议在各个成熟的省办组织1～2支的深度分销队伍，对省会城市全面展开深度分销。①建立客户卡。客户卡用于记录客户基本资料、每次拜访情况、进货明细等。②客户卡按星期设置。即星期一一本、星期二一本……，每个客户有固定的拜访和送货时间。③销售人员每天必须携带当天的客户卡，当场填写，不得回公司填写，其他的客户卡一律留在公司以备领导抽查。

l 恒安20世纪90年代后期推行的“网络到县直销到镇”的县级渠道管理模式，现在仍然适用。按照现有销售额和潜在销售额由省级核算编制报分区签批后执行，因为考核了分区和省办的费用和利润，故其会慎重行事，集团总部也可以根据省办级的报表实行动态监控。

l 开展直营店百城千店和客营店百城万店等样板店的建设活动，以及样板县级市场的创建活动，通过榜样市场对业务人员、经销商、消费者起到积极的推动作用，对市场也起到以点带面的促进作用。

l 理顺直营渠道和客营渠道的关系。由于直营渠道对市场的影响力，客营渠道常常受到其价格冲击，销售出现此消彼长的局面，非常不利于公司的整体发展。直营渠道，单店销量大、影响力大、投入费用多、人员多，所以应该负起更大的责任，维护整体价格体系的稳定、引导品类平衡发展。

l 直营、客营渠道培养自己的主力SKU（库存单位） 。由于直营渠道与客营渠道主销的SKU严重重叠，导致产品价格出现细小的波动就会影响到大小店买手及业务人员的情绪，甚至出现小店对公司业务员恶语相加的现象，严重影响到客情关系及业务人员的工作积极性。建议①在对区域主销SKU进行力度比较大的让利促销时，以省办为单位给予整体协调，尽可能兼顾彼此。②直营、客营渠道要做好自己的SKU占比分析，不要老是在几个销售好的产品上做文章，要在公司开发的其他品项里面培养主力SKU。在这点上公司销售人员、区域经理要积极引导，尽可能做到全品项的发展。

l 强化以省办经理为中心的管理机构。省办经理对分区总监负责，对省区的各项绩效指标负责。省办为单位进行以省区销售公司的虚拟独立核算，用于绩效考核，不以单一的销售增长或完成率做简单的评比，对利润率、团队建设等其他指标也要重点考核，才能做到合理公正。

l 对省办经理领导下的团队（直营、渠道、商用）进行整体考核，考核省办经理对团队的培养和管理能力，改变省办经理眼里只有销售没有团队的现状，我们要团队不要团伙。

我在这里谈得最多的不是如何管理渠道，而是管理团队，其实团队管理是渠道管理的牛鼻子，只要牵住了它，各种业态也好，各种客户也罢，不都在你的掌控之中吗？

做KA超市是为了什么？这个问题是企业（品牌）要考虑清楚的，树品牌形象还是做即期销量？有一点可以肯定，如果靠砸价、砸费用，绝大部分企业（品牌）都是亏损，难道亏损就不做了吗？当然要做，虽然亏了利润但是赚了品牌和销量，这是经营手段。但是企业的最终目的是赚钱，如果在KA超市亏了费用赚来的品牌影响力没有能够在其他渠道获得补充，那就是赔了夫人又折兵。

生活用纸行业的恒安集团，日化行业的立白集团利润高企的秘密就在这里。因为品牌、资金、团队、生产、品质等多方面的原因，建议中小企业慎重进入KA系统，否则“鳄鱼进去，蜥蜴出来”。

对于消费品来说，渠道管理的本质就是团队管理，有了好的团队自然就有了好的渠道管理和客户管理。