即时零售的选品逻辑变了，母婴店药食同源货架该怎么跟着变？

以往用户在外卖、即时商超下单，多以解馋、刚需饱腹为主。如今，选择成分干净、轻负担的健康食品，已经成为大众主流消费习惯。针对药食同源类产品，消费者也告别了早期跟风猎奇、单次尝鲜的心态，转向日常化、高频次、可复购的日常消费。

需求端的稳步成熟，推动药食同源赛道褪去流量泡沫，进入渠道洗牌的精细化阶段。作为核心即时零售阵地，美团小象超市上的药食同源产品经历了从大量新品涌入，到SKU精简、品类更集中的变化，渠道不再只看热度，而是用真实动销和复购投票。

这对母婴渠道意味着什么？母婴店正在经历从“婴童”到“全家营养”的转型，药食同源是绕不开的品类方向。而即时零售渠道的选品逻辑变化，恰好为母婴店提供了一面“照妖镜”——哪些药食同源产品能留在货架上，哪些只是昙花一现，答案已经写在了小象超市的SKU调整里。

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小象超市的四类留存产品

母婴店能照搬几类？

整体来看，小象超市上药食同源产品越来越“成熟”。这种成熟，不是简单减少SKU数量，而是货架布局向经过市场验证、匹配即时零售场景的产品集中。目前，小象超市的药食同源产品大致分成四类：

第一类，有市场热度的品牌产品。纯耕的人参枸杞原浆、官栈的即食红参片、五谷磨房养生粉等，这类产品已在全网完成教育，品牌口碑稳定，不需要平台承担用户教育成本。母婴渠道的对应逻辑：药食同源产品在母婴场景中，同样需要“已完成教育”的品牌和成分。山药、茯苓、山楂、鸡内金——这些家长一听就懂、一看就信的成分，才是母婴店的首选。不需要解释“黄精是什么”，只需要说“这个健脾消食”。

第二类，日常干货食材，承担“高频消耗”功能。 黄芪片、茯苓粒、桂圆干这类基础食材原料，以及五指毛桃茯苓、红豆薏苡仁这类预配好的组合包，是占比稳定的一大品类。用户可以用来煮水、煲汤、日常烹煮，属于日常生活中较高频率的消费品。母婴渠道的对应逻辑：母婴店同样可以引入“预配好”的药食同源食材包——比如“宝宝健脾祛湿粥料包”“产后调理汤料包”，让家长不需要研究配方，直接丢进锅里就能煮。

但同样归在“原料类”里，药食同源特色蔬菜的命运完全不同。小象超市上过田七、板蓝根蔬菜等特色品种，盒马推过鲜黄精、鲜党参，这类产品有话题性，确实能带来一波尝鲜购买，但消费者买回去之后不知道怎么做，尝过一次很难形成再次购买。渠道很快用动销数据验证了一件事：不是所有原料类产品都有真实的日常消费场景。

母婴渠道的警示：不是所有“听起来厉害”的药食同源食材都适合母婴店。那些家长不知道怎么做、不知道怎么给孩子吃的原料，即便概念再好，也很难形成复购。

第三类，药食同源概念的烘焙、主食糕点类产品。小象烘焙在不断尝试把药食同源食材与烘焙结合，但这类产品更多充当货架的特色补充，而非核心主力品类。消费者对烘焙主食本身有健康化诉求，会出于尝鲜顺手购买，复购稳定性有限。母婴渠道的启示：药食同源烘焙可以作为品类补充，但不适合作为核心主推。母婴店可以尝试“山药茯苓小饼干”“鸡内金消化酥”等零食化产品，但要注意——孩子爱吃才是第一位的，功效是加分项，不是购买理由。

第四类，加码自有品牌产品线。小象超市以东方植萃系列为核心，覆盖各口味养生水以及养生茶包。另外还有小象shot能量饮，以30-60ml的小剂量、高浓缩形态切入，主打一口喝完的即时补给场景。母婴渠道的启示：母婴店的自有品牌布局，同样可以从“高频刚需”品类切入——儿童养生水、草本茶包、即食果糕，是体量最大、受众最广、日常消耗最高的品类。而且，母婴店拥有比即时零售更精准的客群数据，完全可以根据会员的宝宝年龄段和体质特征，定向开发适配产品。

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渠道为什么会有这样的变化？

背后是三个逻辑在变

药食同源产品在小象超市上的品类变化，表面看是选品调整，背后是渠道竞争逻辑在变。这个变化可以从三个层面来看，母婴渠道同样适用。

第一，从铺货转向复购逻辑。赛道早期，平台的思路是铺货测试，市场什么概念火，就把相关产品引进来，先填满货架，依靠流量和尝鲜拉动销售。现在渠道的选品第一道门槛就是复购。即时零售的前置仓模式有仓储成本、履约成本，货架空间有限，每一个SKU都要承担库存周转的压力。一个产品如果只是尝鲜型消费，买一次就不再下单，占用的货架资源就是浪费。

母婴店的货架资源比即时零售前置仓更珍贵。一个母婴店能陈列的药食同源SKU数量有限，把位置留给“买了一次还会再买”的产品，是选品的第一原则。

第二，用爆品单品建立差异化。盒马推出HPP姜黄生姜柠檬饮，上线一个月就登顶冷藏饮品复购榜第一。山姆的铁皮石斛梧州龟苓膏进驻60余家门店，首周销量突破1万件。消费者买山姆的药食同源产品，很大程度上不是因为懂配方，而是因为“山姆选过了，应该不会差”。

母婴店同样需要“用爆品建立选品标签”。当一位妈妈想到“那家店的健脾软糖孩子特别爱吃”，她信任的不是某一个品牌，而是这家店本身的选品能力。

第三，从选品上架走向定义产品。贝恩与纽锐拓消费者指数联合发布的《2026年中国购物者报告》显示，山姆会员超市、开市客、盒马鲜生的自有品牌占比分别达到约38%、41%和35%。即时零售平台也在加码，叮咚买菜自有品牌渗透率达到68.5%。渠道手握一手消费数据，自主定义产品的配方、口感、规格、价格带，再对接供应链工厂定向生产。

母婴渠道同样具备“定义产品”的能力。母婴店知道自己的会员宝宝多大、什么体质、家长最焦虑什么问题。这些数据，就是定义产品的起点。

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渠道在找共创者，不是供货商

母婴品牌方该怎么应对？

目前，渠道基本都具备出品能力，能自己定配方、找工厂、做产品。品牌方带着现成产品去找渠道谈上架，其实很难。渠道不缺货，缺的是它自己做不了的东西。药食同源类品牌方需要换一种思路和渠道合作。

一个比较有代表性的案例是百年老字号李良济。它没有停留在把产品铺进渠道的阶段，而是针对不同渠道做了定制化适配——山姆走高端滋补路线，盒马走快消爆品路线，沃尔玛走全系列定制路线。产品形态和配方逻辑根据渠道用户特征调整，从传统供货商转型为渠道的品类共创搭档。

这启发母婴品牌方需要先想清楚几件事：

第一，能给渠道带来什么是渠道自己做不了的？渠道自有品牌正在覆盖越来越大的品类范围，通用型产品被替代的速度会很快。母婴品牌方能提供的独特价值，可能是某种原料的独家供应链，可能是某个老字号的信任背书，可能是一种渠道不具备的技术工艺，也可能是一个渠道自己做不出来的产品形态。

第二，愿不愿意为渠道做定制化适配？共创的核心动作就是定制。母婴渠道的用户结构不同、场景需求不同，同一款产品在不同门店可能需要完全不同的配方、规格和定价逻辑。这需要品牌方具备柔性供应链能力，也需要有人去理解母婴渠道的消费数据，把数据转化成产品。

第三，愿意以什么角色和渠道合作？纯供货商模式下，品牌方和渠道的关系是价格谈判，渠道随时可以换人。共创模式下，品牌方参与产品定义，渠道依赖品牌方的专业能力，关系更稳定。

即时零售渠道的药食同源选品逻辑变化，给母婴渠道上了三堂课：复购优先于热度，场景优先于成分，共创优先于供货。

当小象超市用动销数据淘汰掉那些“看起来很厉害但没人复购”的产品时，母婴店也应该问自己同样的问题：货架上的药食同源产品，有多少是家长买了一次就再也没回来的？有多少是孩子吃了第一口就不肯再吃的？

药食同源在母婴渠道的机会是确定的，但机会只留给那些真正理解“复购从哪里来”的人。