“我们年轻过，你们老过吗？” | 两代母婴人正面交锋

“母婴行业还是这帮老登们干出来的，你们这些新芽们能够有今天，离不开这些老登。”

“我们年轻过，你们老过吗？”

“有些老一辈的经验放到现在不一定适用。”

“我自己不去尝试，为什么直接听别人的结论？”

“我们反正都按自己的方式在这个市场上活着，看自己能活成什么样，看自己能活多久。”

这些对话，发生在2026 CBME孕婴童产业峰会 “新老碰撞”的环节里。

台上坐着两代人。一边是罗能才（云南登康贝比董事长）、吴荣明（江西爱婴宝董事长）这样干了二三十年的一线老兵，另一边是陈宇卓（湖南常德妈咪挚爱总经理）、全景文（广东湛江安咕咕总经理）、刘欢（四川金宝乐总经理）这样的新锐主理人。

两代人的分歧落地在非常具体的经营现实里。

老一辈观察到不少年轻人热衷打造个人IP、拍摄短视频，担忧一旦德不配位，红得快、落得也快，坚持长期经营终究要依靠企业品牌而非个人IP。

而新一代从业者认为，年轻本就拥有试错折腾的资本，在出生率下行，00后、甚至05后宝妈逐步成为消费主力的环境下，过去跑通的方法论，放到今天未必奏效。

尽管观念有交锋，但也存在互相看见与理解。

陈宇卓坦言，他自认很了解年轻消费者，但落到真实市场，很多父辈凭直觉得出的经验论，反而跑出不错结果：“未必经验有用，也未必经验没用。”

罗能才也坦然表态：“时代不同，我承认我是老登。年轻人敢试，我很欣赏，将来可以跟他们学习。”

以下为现场对话内容，经CBME孕婴童洞察梳理：

Q

在两位行业老兵看来，今天年轻人开店，那些“花里胡哨”、“华而不实”、“没有成效”的做法，是什么？

罗能才

云南登康贝比董事长

我觉得是认知吧，是认知。我最近搞了140家加盟店，我说最难搞的是他的大脑。他死抱着那些东西不放，这个是一个认知。

治理一家公司，我发觉大家都想出奇招，但没有那么多奇招，更多的是实实在在把事情落实下来。

当然年轻人做的东西，我们这些被划为“老登”的人也在学习，实际上我是非常善于学习的一个人，目前登康贝比“即时零售+电商”的占比已经在15%以上，最近又在做跨境购。

我想说明的一点是，大家开店的时候，要多思考“人货场客”，业绩的原点是客人，其他一切都是为客人服务，最终要用品效、人效、客效来评估一家店好不好。如果达不到，就还有改进空间。

江西爱婴宝董事长

吴荣明

我觉得本质没离开7P，只是传播方式变了。过去敲锣打鼓、上街发传单，现在变成线上而已。

但个人IP我不认可，德要配位，爆红之后摔得也更快，要看你能不能承载得住，这是最关键的一点。

关于流量这个说法我也不认可，没有流量，只有消费者、只有顾客。如果把顾客当成流量，那你太不尊重顾客了。

当然，线上传播我们也在做。

比如短视频，毕竟我们这些“老登”不可能还在线下敲锣打鼓，但线上卖货、做私域这件事，我个人认为不太适合母婴，母婴很多是开客即流失，属于一次性购物，所以我不大认可这点。

还有一点我想说，母婴行业是这帮“老登们”干出来的，这些新芽们能有今天，离不开这些“老登”。包括一些“婴二代”，如果没有父辈，很多人创业都走不到现在。

送你们一句话，我们年轻过，你们老过吗？

Q

对新锐主理人来说，在你们眼里，老一辈企业家身上，有哪些“迂腐”、“不变通”、“没有意义”的坚守，是需要革新的？

陈宇卓

常德妈咪挚爱总经理

拿做创始人IP这件事来说，我之前经常和我父亲沟通，他并不赞成我做母婴主理人IP。正如吴总所说，主理人IP有利有弊，稍有不慎就会直接影响品牌形象，所以我一直没有做母婴账号，只做了自己音乐人账号，当然也没能给门店带来更多收益。

这个我内心并不完全认同，但还是尊重，毕竟是家族企业，要兼顾他们的想法。不过在我负责的板块，我也会坚持自己的创新。

老一辈和新生代有各自认可的道路，找到合适的路一起往前走就好，这是在业务层面。

那么在管理层面，我们更倾向快刀斩乱麻解决问题，老一辈会更多权衡事情带来的连锁后果与影响，尤其人事任用、新业务拓展，他们会思虑更多。

我认为一个企业的增长，不单单取决于决策本身，是内外部环境共同作用的结果。环境变了，老一辈部分经验不一定适用，但我们年轻人的决策成功，也未必全是决策本身所带来的。

我想说一切都在变化，只能等事情发生之后，拿结果回头复盘才能客观判断对错。

最重要的是保持充分沟通，企业组织才能良性运转，这是我认为最重要的。

广东湛江安咕咕总经理

全景文

我新店开业当天，当地头部门店老板过来踩点，很友好地跟我说：你这个店活不过三个月。

我当时在店内楼梯下方做了儿童游戏小洞，小朋友可以钻来钻去。老一辈老板觉得，这块位置应该堆满货多赚钱，搞这些没有意义。我还装了投影屏，希望孩子到店能玩得更久。

他们认为，现在市场经营环境跟以前已经不一样了，搞这么多花里胡哨的东西，本地人看不懂。

像罗总那辈人，他们开店会非常谨慎，但其实对我来说，当初开店我并没有想那么多，我认为我开店的最大资本就是年轻，有试错成本。

我很喜欢一句话：有些事情现在不做，这辈子可能就不会做了。很多事我都是抱着这句话去闯去做。

刚刚吴总讲的IP和流量，我部分认同，也不完全认同。我线上其实做得比较弱，门店到店客流就已经忙不过来。虽然没有把个人IP做起来，但今天线下宝妈对我们门店的专业度和信赖感，不是靠几条爆款短视频就能建立的。

我现在开了第二家店，做婴儿游泳馆，很多前辈劝我不要做，说游泳馆只会亏钱。我的想法还是：我自己不去尝试，为什么直接听别人的结论？这是我的分享。

刘欢

四川金宝乐贸易有限公司总经理

说到个人IP和短视频，在我身上是很现实的话题。在场认识我的朋友，都喊我欢哥。

我本身是女生，一开始我并不接受这个称呼，后来慢慢变成圈子里大家给我的标签。IP很多时候不是自我定位，而是外界给你的标签。

我们现在服务四川接近200家单体母婴门店。很多门店不是我们跑业务跑出来的，是老客户互相推荐过来。

另外短视频我们也带着合作门店在拍，但要打破传统思路，不是一味讲奶粉成分、讲品牌。而是要顺着消费者需求、门店真实情况反向做内容。

我们为什么要走这条路？大家都知道现在宝妈不爱进店，大家刷短视频的时间和频率也远多于刷朋友圈。

所以帮门店拍短视频，包括打造IP这个事情，是基于市场需求来推进的。

当然不是所有门店都适合做。我们只会挑选头部、本身意愿强的优质门店重点扶持；深度合作的产品，我们才会配套短视频支持，不可能全部铺开。

罗能才

云南登康贝比董事长

我想问一下，做个人IP的目的是什么？

四川金宝乐贸易有限公司总经理

刘欢

目的就是让别人记住你。就像四川做跨境，大家知道欢哥。

罗能才

云南登康贝比董事长

但人总会老去，人会变化，怎么办呢？我想提出一个问题，是不是公司品牌更加重要？所有一切要围绕公司平台来展开？

人会一代一代老去，目的是什么？这个是我觉得要思考的。

四川金宝乐贸易有限公司总经理

刘欢

IP只是一个方向，如果没有产品优势、运营优势做底座，就算别人记住你“欢哥”，也没有意义。

底层还是门店真实需求，利益为先，IP 只是附加。你一定有内容在，别人才能记住你。

陈宇卓

常德妈咪挚爱总经理

我想补充一下。每家公司都有自己的基因，有的企业天生适合靠个人IP跑通商业模式；也有的企业依靠连锁品牌、引流商品活下去。

每个公司因为基因不同，会长成不同的样子，每个时代也会长出属于这个时代的商业模式。

大家都可以按自己的方式在市场生存，看谁活得久。

当然，无论打法怎么变，底层活下去的能力，是持续适应市场、持续学习成长。

广东湛江安咕咕总经理

全景文

我个人觉得，个人IP不如门店IP。

我的门店叫安咕咕，在我们广东，通常小朋友说的第一句话就是安咕安咕。

我没有重点做个人线上IP的原因就在于，线下宝妈包括一些刚开口说话的宝宝，门店“安咕咕”的IP对他们已经非常明确，当地消费者也已经建立了“买东西去安咕咕那里买”的心智。

甚至，很多同行、品牌方不叫我名字，直接叫我安咕咕。

所以我不认为做个人IP跟门店IP是两码事，我觉得是可以一起的。

罗能才

云南登康贝比董事长

时代不一样。我们那一代首要任务是求生存，没有那么多试错的条件，当然，也正是在那样一个“猪都会飞”的时代，我们取得了一定的成绩。

我很欣赏现在年轻人敢于试错，但两代人所处时代完全不同。我承认我是“老登”，未来也要多向年轻人学习。

Q

当下市场，门店上新或者下架一个品牌，各位最核心的考量要素是什么？

吴荣明

江西爱婴宝董事长

首先看产品本身价值。

有两个生存基点：一是消费者价值，二是门店生存价值。没有利润的产品，能长期经营，算本事大。

在这两个价值前提下，再看产品是否匹配门店定位、产品力、消费者喜好。

当然最底层的，一定是产品的安全，做母婴实体门店，安全永远是第一位的。

就在这个前提下面，其他都是每个人的不同观点。

实际上在选品上面，我们是被评选的。零售店不是生产产品，跟年不年轻没关系，我们是选择产品。所以年轻有年轻的选法，“老登”有“老登”的选法，但本质不会变，都是为了活得更久。

刚刚大家讨论的，都是做得好跟活得久的问题。

有些领域，年轻人就是做得好，比如东方甄选。但母婴行业是一个低利长效的行业，各位能在行业里生存下来靠的就是勤快。想一夜暴富的，不要进入这个行业。

当年老沈（CBME创始人沈宇清）说了一句话：研究产品到极致。“老登们”就是这样研究下来的。有一天你变成“老登”，你也会这样。回到根本，还是消费者教育和产品研究。

IP能帮你做得好，但做得久的，一定是品牌。

云南登康贝比董事长

罗能才

我的选品逻辑，围绕我定位的中高档客群来展开。

与其说是选品，不如说是选品牌。我给自己的定位，是站在品牌的肩头上面，而不是凌驾于品牌之上的零售品牌。这是我的选品策略，我不会动摇，一直都没有动摇。

因为我本身就是一个零售品牌，所以必须对接具备品牌形象的合作方。

当然，我也是伴随着行业一路发展过来的，过去见过很多品牌走着走着就没了。

不过现在时代不一样，现在要面对另一个难题：品牌已经长大了、越做越强，可你们太小了怎么办？这是新生代从业者要思考的。

陈宇卓

常德妈咪挚爱总经理

选品首先分清场景，是线上销售还是线下门店；再区分是引流品还是利润主推品，要匹配自身品牌定位，比如我们妈咪挚爱定位中高端，对品质要求更高。这些属于基础方法论，其实也不用多做介绍。

我其实想说的一点是，妈咪挚爱的选品目前仍由我的父亲和母亲来主导。很多时候他们看一眼产品，就直接判定行或者不行。往往这时候我会不服气，觉得产品外观不好看，不适合当下。

但市场验证下来，说不清到底是选品选得好、还是销售策略好，总之，就是能跑出结果。

我们自以为懂当代消费者，但现实未必如此，包括现在很多消费者报告都是基于社媒大数据展开，但社媒声音同样不能代表全部真实消费市场，大量真实需求藏在水面之下，是大家不易看见的。数据很重要，但实战沉淀下来的经验同样宝贵。

我想说选品这个事情没有那么简单，也没有那么复杂，未必经验有用，也未必经验没用，需要集体智慧不断打磨。

广东湛江安咕咕总经理

全景文

我门店在粤西，放在全国来说，都是出生率不错的地方，当地00后、05后宝妈占比很高。

所以，选品第一道关是看颜值，包装审美过不了，基本没有继续往下谈的必要。

淘汰产品的话，第一是看坪效，哪怕颜值再高，坪效、回购不行，也是要果断淘汰；第二是看售后，哪怕卖得好，但售后问题频发，一样淘汰。

归根到底是看宝妈真实需求，宝妈需要什么，我们就选什么。确实像陈总说的，选品没有那么复杂，就是不断试错、迭代、淘汰，沉淀下来的才是好产品。

刘欢

四川金宝乐贸易有限公司总经理

我们属于服务商，和实体门店视角不一样。我们选品逻辑是从C端市场需求反向倒推B端，再结合品类结构，再去看颜值、价格策略。

很多合作门店信任我们，让我们负责选品，他们负责销售，所以我们必须从大量门店真实诉求出发做判断。

总结

今天这个看似有点针锋相对的讨论，实则折射出母婴行业转型期，两代经营者微妙的观念交错。

年轻人大胆创新尝试没有错，就像老一辈二三十年前敢闯敢干一样，老一辈沉淀的实战经验同样值得尊重。

经济下行，人口红利褪去，线下实体步履维艰，希望在这种不易的环境下，从业者彼此都能惺惺相惜。