雷永军：渠道OEM产品，会不会打垮企业产品？

你有没有发现，不论是全国性巨头、区域龙头，还是新锐乳企，越来越多的乳企正在排队加入渠道自有品牌定制做OEM阵营，甚至不少头部企业和中小企业争抢OEM“这碗饭”。

从品牌代工生产、渠道产品特供，再到现在的渠道自有品牌OEM，OEM经历了三个演变阶段。

第一、第二阶段大家都很熟悉，第三阶段，现在某些领域或渠道，渠道OEM品牌的影响力已经反超了企业自有品牌！

未来，我们该如何辩证地看待OEM模式对乳企的影响？企业通过什么方式才能增强自身的品牌影响力？OEM究竟是未来的长期趋势，还是一个阶段性的风潮？

带着问题，乳业圈采访了普天盛道战略咨询创始人、董事长雷永军先生，我们一起来听听他的分析。

01

乳企纷纷加入OEM

渠道影响力正在增强

记者：雷总您好，不知您有没有发现：近两年山姆、永辉、盒马、七鲜、胖东来、Ole……这些渠道的自有品牌乳制品越来越普遍了。它们背后的代工厂，既有以OEM为主的中小企业，也有伊利、蒙牛这类综合型头部企业，或新乳业、完达山这样的区域龙头。为什么OEM模式，会成为大小乳企的共同选择？

雷永军：我认为这种现象产生的最根本原因是，渠道品牌如今对消费者的影响力，在一些领域或者一些区域，已经超过了产品品牌。

以前购买乳制品，我举个例子，伊利金典或者伊利的其他品牌，都和消费者有着直接的连接。近十多年来，传播变得极度碎片化，传统的品牌打造逻辑也随之改变。最直观的转变就是，过去那种只要在央视投放一支广告，就能覆盖全国数亿人的“主流传播”，现在已经很难形成了。就像最近蒙牛花重金赞助世界杯，大多数消费者其实根本不知道。花了这么多钱，却难以形成主流的传播声量，这就导致产品品牌影响力更加难以打造。

反过来看渠道和品牌的关系，你会发现，很多消费者可能根本没到山姆、胖东来这些渠道消费过，但对它们的品牌认知度却已经非常高。只要是他们这些终端渠道的产品，统一被贴上了让人信任、品质优良的标签。

这就印证了一个关键现象：渠道品牌对C端消费者的影响力，正在逐步超越传统产品品牌。

记者：您说的很多，但是为什么会出现渠道品牌对C端影响力逐步超越产品品牌这样一种情况？

雷永军：举个例子，西安有一家商场叫“军人服务社”，直到现在大家购买烟酒，像茅台、五粮液、中华等等，都去那里购买，据说春节购物期间，光烟酒就有好几个亿销量。为什么？因为它是部队办的商场，大家认为没有假货。

这就是渠道品牌对消费者的影响力。

现在的盒马、胖东来、永辉、山姆等也是如此，他们的影响力在很多时候已经超过了产品品牌。

因此，这些渠道的品牌力会最终传导到渠道销售的自有产品上，这是必然的。也正是这个传导，导致了今天渠道OEM成为一种亮眼的市场现象。

渠道品牌对消费者影响增强，企业品牌怎么办？需要强调的是，如果企业品牌不做策略调整，时间长了，必然会带来一个结果：渠道品牌的产品，会变成企业品牌产品的“掘墓人”！

因为，渠道产品和企业产品，在同等品质下，渠道产品不仅有渠道品牌的背书，而且还有10%到20%的价格优势。

记者：对于不同类型的乳企，OEM对它们的发展意味着什么？

首先，对不具备品牌运营、营销策划的企业来说，这种业态是一种有力的补充。

例如，陕西有数十家奶粉工厂，其中近90%的企业都不擅长做战略、做营销、做品牌，那他们只能选择给其他渠道企业做OEM代工，这也是社会化分工的一种形式。

其次，对中小企业来说，给山姆、胖东来这类渠道优势突出的商家做代工，能帮助自身消化剩余产能、分摊成本，还能产生利润。虽然利润不高，但能够支撑企业发展下去、活下去。

再次，对于大型企业、头部品牌，我们从长远发展来看，渠道OEM或许是和自身的产品、品牌的博弈。为什么？

因为渠道OEM的特点是价格便宜。同样的产品、同样的包装、同样的规格、同样的工厂，贴上“山姆”或者“胖东来”的牌子，卖得比这个生产企业的价格便宜10%到20%。细心的消费者会选择哪个产品消费？如果他选择了渠道品牌，那么对于企业品牌是不是一种伤害？

头部企业如果都沦为代工厂，那对自身的品牌溢价和心智占位，影响是非常深远的。

除此之外，我还发现，对于产品而言，消费者如果从企业那里获得的信任不够，或者说企业还没有形成有影响力的品牌，消费者就会和渠道的绑定更为密切，最终将这个产品形成一种“无品牌化”的竞争格局。

如果消费者认可这种渠道主导的无品牌化状态，市场蛋糕就得重新分配，这对于企业品牌来说是不是巨大的冲击？

比如，某大网红直播间，一支你从未听过的口红，一晚上就能卖出数百万支，这比口红生产厂辛辛苦苦一两年的销量还要高。最开始可能只是厂家给网红供货，后来网红发现自己一晚就能卖80万支、100万支，为什么不自己做贴牌？贴牌成本更低，赚得也更多，而且还培育了自己的品牌。

因此，不只在山姆、盒马等传统渠道，东方甄选、交个朋友，包括李亚鹏直播间，大家都在做OEM的事情。

02

大企业和小企业抢OEM饭碗

产能过剩还是战略失误？

记者：我记得很早以前，在沃尔玛、家乐福这类超市里，就有乳企特供版产品，这也属于OEM吗？这种形式有着怎样的发展历程？

雷永军：关于OEM的演变，我觉得可以清晰地划分为三个阶段。

第一个阶段，是商家自有品牌的OEM。大约在快消品有20多年的历史了。举个例子，我创立了一个品牌，我也懂销售，但我自己没有工厂，于是找一家工厂给我做代工，然后我自己去卖。这个阶段在中国大约持续了十几年。也有不少成功的例子。

第二个阶段，是渠道对消费者影响加大后，开始和生产企业建立联系，形成“合作品牌”，也就是所说的特供产品。

为什么会有这个阶段？

因为渠道刚开始自己做产品时，心里是没底的，他们还没有取得消费者的信任，没有形成渠道品牌到产品品牌的传导。

为了“借船出海”，他们就跟企业合作，搞一些“特供版”，既有独立性，又进一步强化了渠道品牌的价值。这个阶段其实很短，也就五六年时间。

第三个阶段，也就是今天的现状——渠道直接推出了自有品牌，反客为主了。

回想刚开始渠道和企业推出联合品牌的时候，我就说过，如果企业品牌不改变和消费者的沟通模式，渠道品牌将最终和企业品牌在渠道内部形成博弈。

可惜我们很多生产企业没有看明白这个道理，没有把消费者嫁接到自己的品牌上，反而嫁接到渠道上。

结果呢？企业养肥了渠道、赋予了渠道在产品上的品牌力，渠道形成自有的品牌力之后，反过来要争夺企业更大的市场空间。

记者：当前阶段渠道的反客为主，会不会是我们生产企业在生产制造与市场竞争过程中存在问题？您认可吗？

雷永军：渠道反客为主，有渠道对消费者影响力渗透的作用，也有行业变化的作用。

但是，品牌传播的阵地变了、市场环境也变了，那生产企业就应该从战略层面，重新调整与消费者沟通的方式、场景、工具和策略。包括广告投放、品牌传播的诸多形式，都需要彻底变革。

大型企业本来应该思考的是，怎么继续增强产品、品牌和消费者重新连接能力，以形成更大的发展动能。

可现在出现的问题是：遭遇行业减量和销售额承压之后，我们的龙头企业，转身争相去做渠道的OEM代工厂。

他们或许觉得，自己这是在蚕食中小企业的OEM加工市场，可市场的反馈是，很多渠道品牌正是因为和大型企业共用工厂，反而是在蚕食大型企业品牌的零售市场。

我觉得，这或许是一些大企业严重的战略误区。例如，奶粉行业OEM很盛行，可是你会发现，飞鹤、伊利虽然产能也有过剩，但原则上并不做这个市场。而那些做奶粉OEM的大型企业，现在已经沦为中型或者小型企业了。

记者：大企业和小企业抢渠道OEM的饭碗，是产能过剩导致的问题？还有其他问题吗？

雷永军：乳品行业不管是奶粉、液态奶、酸奶还是乳饮料，普遍存在工厂总量过剩、开工不足的问题。此外，大多数企业旗下的每家工厂都是独立运营的。这造成了一种情况：

两家同属一个集团的工厂，A厂开工率能达到100%，B厂开工率却只有30%。后者为了降低成本，自然会选择开展OEM代工业务。

就是这个原因，牵扯到企业管理的一个痛点：独立运营虽然确实方便激励与管理，但开工率不足的工厂一旦尝到做OEM的甜头，就只会在意为渠道品牌代工后自身成本下降了多少，完全不会顾及集团品牌和企业产品会不会受到影响。

比如，有工厂去年亏损5000万，做了OEM之后现在只亏损1000万，相当于对冲了4000万的亏损。表面看，这个工厂经营效益有了巨大提高，但他们完全没有考虑到，这类代工产品流入市场渠道后，可能给集团品牌带来2、3亿甚至5、6亿元的负面影响。

所以我觉得，企业在品牌管理和生产管理上是不能割裂的。一旦割裂了，就打破了企业作为一个经营主体的综合利益。

只有品牌、管理和生产之间形成战略性的协调，分析利弊，才能解决这个问题。

03

乳企如何真正破局

形成顾客组链

记者：您刚才反复谈到了当前的传播阵地、市场环境的变化，那么企业在品牌传播层面如何打破碎片化的现状呢？

雷永军：这个问题非常好。对于大型乳企来说，最核心的就是要更新观念、更新知识体系，必须承认我们当前所面临的现实。

今天，很多企业最大的障碍是什么？是他们过去的经验！

他们曾经靠这些经验取得过巨大的成功，今天反而成了发展的障碍。我举个例子，以前投地铁广告、公交车广告，或者投央视广告，只要你敢投，投一个亿下去，就能卖十个亿。但是那个时代一去不复返了。

在2013-2018，是媒体的碎片化时代，从2019-现在，是媒体的粉尘化时代。时代变化了，我们就必须按照碎片化、粉尘化的方式去面对消费者。

所以，企业要把过去成功的经验先放一放，看看今天的现状是什么？今天的消费者是什么样的？消费者和产品的关系又是什么？要从这个角度重新去做策略。

在奶粉领域，我在2022年的时候提出过一个策略，叫“顾客组链”。我们对奶粉行业做了系统研究，认为奶粉行业的发展，从渠道推动型转变为品牌拉动型，然后又从品牌拉动型转变为系统赋能型，从2022年开始，行业从系统赋能型开始转变为“顾客组链”型。

奶粉行业，很多人都知道我的这个提法，但不知道到底什么是“顾客组链”？

在传播的碎片化时代、粉尘化时代，我们要把顾客做成一个链条，这样的传播才有效。

你玩过贪吃蛇游戏吗？整个画面里布满了杂乱的碎片点，这就像当下我们面对的消费者和面对传播的状态，但如果你能把画面里的点连成一条蛇、那就形成了冲击力。

现在的问题是：消费者获取信息的方式是碎片的、粉尘的，我们给消费者的信息也是碎片的、粉尘的。

我们难以找到传播的主流，也难以找到块状的消费者群体。

这两类碎片、粉尘凑在一起，就像空气中的分子运动一样，看似一直在焦急地碰撞，实则很难形成真正的合力。所以，我们必须找到某种方法，让消费者和信息联动起来，形成链条，这个问题才能解决。

记者：顺着这个问题来说，盒马、七鲜、山姆、胖东来能做自有OEM品牌，是不是就是因为他们已经把消费者联动起来了？

雷永军：是这样的。他们已经完成了我说的“贪吃蛇”游戏，形成了链条。他们更懂消费者的需求，等于把消费者串联成了一个块状的整体。

我举个例子，渠道出一款酸奶，可能比你现在的伊利、蒙牛、君乐宝卖得还要好。为什么？

第一，渠道有充分的消费者数据，能够精准将产品信息送达消费者；第二，他们和消费者有着直接的连接，能够迅速形成销售链条。

反观我们很多传统品牌，和消费者之间是没有这种直接链接的。如果我们的企业品牌能和消费者紧密链接，消费者就不会轻易被渠道品牌“俘虏”！

记者：在OEM盛行的趋势下，会不会对行业造成巨大的影响？您对整个乳业行业有什么建议呢？

雷永军：我觉得我们也不要太担心OEM对行业的影响。因为，任何事情、任何热潮都是有阶段性的。

今天，我们看到，大型乳企和规模性乳企因为做OEM赚得盆满钵满，个别中小企业也借此摆脱了生存危机，解决了发展困境。这是我们对OEM业态要肯定的积极的一面。

至于OEM会不会最终革命了这个行业，会不会对行业造成巨大影响，我觉得不会。因为从宏观来看，这是一个阶段性的现象。

除了渠道本身的发展、行业产能过剩、传播问题等之外，OEM在乳业快速发展迅速还有一个背景，就是中国奶业的奶源价格下降，行业消费总量缩小。

假如奶源价格进入了新一轮的增长周期，成本大大提高，那么，今天渠道OEM的终端价格优势可能就不复存在。这样，渠道OEM就会减少很多。

假如零售消费有较大的提振，需求旺盛，到时候，生产企业甚至连奶源都不足，哪还有资源去OEM代工？

所以，我认为这是阶段性的过程，但如果行业成本和消费没有提振，这个阶段的时间相对会长一些。

至于对行业的建议，我有两个：

第一个是，OEM虽然有阶段性，但是总量在增加，因此OEM在一些企业的发展中已经不是战术问题，而应该是战略问题；

另一个是，头部企业、头部品牌，要慎重参与OEM，杜绝渠道企业利用OEM加工，形成渠道产品对抗头部品牌产品的局面。

记者：好的，非常感谢雷总今天的分享。

雷永军：谢谢。