婴童羽绒的低价困局，一道用12年解开的质价比命题 | 对话壹路人罗声铨

“我们不想打价格战。”

作为杭州壹路人婴童用品有限公司的总经理，罗声铨坦言，“价格战打得很凶，只能说明产品力本身是有限的。”

他的逻辑很简单：没有利润空间，就投入不了研发；没有持续研发，就出不来好产品；没有过硬的产品，消费者凭什么选你？

深耕婴童羽绒服赛道12年，壹路人把这份逻辑拆解成了从原料到成衣的每一个可追溯的关卡，且每一关都不让步。

01

向上提一截的标准，

向下沉一层的功夫

羽绒是羽绒服的灵魂，也是壹路人品控的第一道关口。

羽绒蓬松度，国标85绒子含量达到15.5即达标，壹路人的内控标准是16.5；羽绒清洁度，国家要求600合格，壹路人内外检卡在1000；飞丝含量，国标允许不超过10%，壹路人控制在6%至7%......

多出来的1个蓬松度、400的清洁度、3%的飞丝严控，不是为了参数好看，只是为了让家长买得安全、买得放心。

此外，壹路人坚持用原生绒而非漂白染色绒，并将异色绒的比例控制在1%。

“其实羽绒也可以处理成纯白，但那是通过化学手段实现的。我们坚持用原生绒，保暖性更好，也可以给家长带来更安心的体验。”

羽绒关过了，还有面料关。

单是面料，壹路人内检都要过五道关卡——先做防水防油防污的三防处理，再经5000次摩擦分别测试防钻绒、色牢度与撞色串色、防起球等级，最后还要严控批次间的缸差色差。每一关都对应一个消费者的真实痛点。

壹路人的思路很直接：把问题拦截在面料环节，而不是等到成衣出来后再补救。

五关通过，面料才被允许进入生产环节。

而生产的第一步，仍然要先在公司内部手工完成每款衣服的一到两件样衣：由设计师看颜色、看款式、看细节；版师则评估工艺难度与成本，在品质与定价之间找到平衡点。

这道工序也可以被认为“前端排雷”。“羽绒这个东西，一旦裁开了，面料几乎就报废了。我们必须在前端把可能出现的问题都排除。”

过了这一关，仍然没有进入批量生产环节。

每个工厂必须先打一件样衣寄回公司评定，通过后才能批量生产。而在批量生产启动后，前8件成品必须寄回批样，确认外观、内里、工艺全部达标，大货才算正式放行。

“就算生产完成送到仓库，我们还有件检，达不到就整批退回工厂返工。”

为了让全流程更可控，18家合作工厂都接入了壹路人的生产管理系统，从领料到生产、充绒、送货，每个环节都通过小程序实时反馈；同时每家工厂都派驻了专属跟单员，开款前会召开工艺启动会，生产全程跟进指导，从源头降低出错概率。

据介绍，今年壹路人还对工厂定下了生产的九字方针：“好产品、准交期、提产能”。

在壹路人看来，好产品是底线，交付的每一批货都必须达标；准交期是生命线，羽绒服季节性极强，错过了窗口期，就错过了一整年的销售；提产能则是共赢的目标。

“工厂和品牌其实是利益共同体，双方应该一起把蛋糕做大，才能走得长远。”

02

懂妈妈的刚需，也懂孩子的体感

把全链路的品控标准做足，只是做好一件羽绒服的基础。在婴童服饰赛道，有一个绕不开的行业共性难题：穿的人不会说，说的人不穿。

使用者是孩子，没法清晰表达穿着感受；购买者是家长，只能靠肉眼和参数判断好坏。把品控标准做足，解决的是“买得放心”的问题，而“实不实用、好不好看、孩子愿不愿意穿”，是另一门功课。

事实上，新时代父母的决策逻辑不再只是关注品质、价格、颜值，产品能不能解决具体场景里的实际问题，正成为越来越重要的决策砝码。

壹路人有一款可拆卸爬爬装，就是典型的场景化产物。

在壹路人的观察里，早些年家长带小宝宝出门打疫苗，总要裹着棉被，笨重又麻烦。这款爬爬装直接套上就能抱出门，免去了裹被的繁琐；而等孩子长大，下身可以直接拆卸，上身还能继续穿到两三岁，一件衣服拉长了穿着周期，也帮家长省了钱。

类似这样的功能设计，都来自终端消费者的真实反馈。在壹路人，用户的每一条使用反馈、每一个改进建议，最终都会汇总到研发端，变成下一季产品的优化方向。

而在“孩子穿得舒服”这件事上，壹路人同样抠得很细。

在壹路人看来，廓形是决定舒适度的根本。“小孩子不会说‘这件衣服不舒服’，但他的身体反应骗不了人。”

因此，壹路人的设计师会根据不同年龄段儿童的生长速度与身形数据，反复调整廓形宽松度。

且每一款新品定稿前，还要经过多轮试穿：模特上身看版型，真实小童模上身看效果，就连公司员工的孩子，也要领取样衣充当 “小小体验官”，反馈真实的穿着感受。

在颜色选择上，也藏着壹路人对孩子喜好的关照。罗声铨直言，一个颜色最后选中，真的可以说是百里挑一。

“一个颜色偏了，整件衣服的感觉可能就完全不一样了。”

03

把品类做宽，把渠道做深

今年5月，壹路人的广告集中登陆杭州东站。

一个非常明显的信号是：这个深耕聚焦羽绒服12年的品牌，正式涉足儿童轻户外防晒衣赛道。

这不非跨界扩张，而是基于成熟供应链的顺势延伸，把用户的消费周期拉长，把全年的生意填满。

“买了我们羽绒服的客户，夏天能不能继续选择我们的防晒衣？反过来，夏天穿了防晒衣的家庭，会不会更倾向于回购我们的羽绒服？”

事实上，这不是壹路人第一次为门店拓宽生意边界。早在2023年，品牌就孵化出子品牌韩氏小象，主攻中大童品类，打破传统母婴店0-3岁的客群年龄天花板，将穿着周期向上延伸至12岁。

如果说品类扩容打开了增长的想象空间，那么能否真正落地变现，最终要靠精细化的渠道深耕来承接。

目前，壹路人已服务全国600+母婴连锁，覆盖10000+终端门店。基于不同客户的体量与需求，壹路人对客户实行分层合作，以精准匹配资源与政策。

第一层，大客户ODM定制。针对有自主品牌意识的成熟母婴系统，壹路人可以从研发到生产，帮助对方打造属于自己的一盘货，且确保款式唯一性。

第二层，战略合作分成机制。针对有一定规模、希望深度绑定的客户，通过灵活的联营分成机制，壹路人与门店共担经营风险。

第三层，常规快销模式。针对区域性质的中小型母婴系统，壹路人输出全套动销赋能方案，并提供合理的毛利空间和一定的退货率支持。

基于分层合作的大框架，为了帮助门店更好的动销，壹路人把运营支持贯穿进订货到售罄的全周期。壹路人的核心打法可以被概括为三点：

其一是抢跑销售窗口期。

壹路人认为，母婴渠道有自己的销售节奏，尤其是北方市场，7月就已经进入羽绒预热期。早发货、早上架，才能抓住第一波销售先机。

其二是动态调配货品。壹路人持续追踪各区域、各门店的销售数据进行调配。

“哪个款卖得好，马上补单；哪个款卖不动，赶紧调到别的店去。货要流动起来。”

其三则是把全年规划前置。

每年12月刚过完季，壹路人就开始帮客户规划次年的羽绒品类布局。

“我们会结合门店自己的选品眼光、品牌的推荐，再根据当地的天气和消费习惯，帮客户做判断。”

04

CBME洞察手记

谈及未来，壹路人把方向拉回到那个反复强调的词：质价比。

“质价比”跟“性价比”，看上去只改了一个字。但一字之差背后，是体系能力的差别。

“一个好的产品，背后一定是有多重的保障，研发的保障、生产的保障、销售团队的保障、售后的保障，这些动作共同支撑了质价比的转换。”

罗声铨向我们分享了一个数据：壹路人成立12年，有合作12年的客户，有合作12年的供应商，有追随12年的员工。这被他视为壹路人沉淀的基石。

但锚定更远的未来，光有底子还不够。壹路人对团队的要求很明确：自我管控的能力、团队协作的能力、供应链整合的能力、服务客户的能力——每一个环节都必须往上走。

“我相信，只要我们把这些事做好，壹路人可以成为这个行业的领航者。”