药店启示：从“门店数崇拜”到“单店盈利为王”，母婴整合还要走多久？

药店整合的今天，会是母婴行业的明天吗？

眼下母婴渠道整合来到关键分水岭，各类难题集中显现。药店作为零售整合的“先行者”，其经验得失对母婴行业极具参考价值。《整合分水岭》专题第⑤篇，婴童智库和大家一起以药店整合为镜，透视母婴渠道整合走势。

《整合分水岭》第1期既有血泪教训，又有战斗成果，母婴渠道整合进入分水岭，婴童智库从行业全局洞见整合；第2期大咖说①｜整合加速进入分水岭，重视健康，杜绝虚胖，从12位全国/跨省级连锁掌舵人视角，拆解整合逻辑；第3期大咖说②｜身处渠道变革风暴中心，区域连锁如何发展？对话22位省级/区域性母婴连锁负责人；第4期大咖说③｜两头受气，夹缝求生？整合分水岭下，代理商路在何方？对话15位代理商；第5期我们借鉴药店整合经验，希望能对大家有所思考和启迪。

01

药店整合4大阶段

自1996年全国第一家连锁药店在广州诞生，三十年间，药店零售从草莽生长到资本角逐，再到价值重构，大致经历了4大阶段，各阶段都有不同的市场格局、扩张逻辑与行业痛点，值得母婴行业参照借鉴。

门店红利1.0阶段：野蛮生长期

这一时期药店极为分散，全国格局“多、小、散、乱”，市场以单体店或小型区域连锁为主，全国性连锁几乎空白。据公开数据，2000年行业连锁化率仅5%，2012年升至约34.6%。

有行业人士甚至称该阶段为“原罪期”，只要铺货开店即可盈利，扩张以自主建店为主。问题也较突出：供应链高度碎片化，单店独立对接多级经销商，采购成本高，门店经营十分依赖店主个人经验，无标准化、体系化运营能力。

区域并购2.0阶段：浅层整合期

2014年起，一心堂、益丰、老百姓等头部品牌相继上市。资本市场倒逼药店行业追求营收及门店体量，首轮整合并购拉开序幕。

本轮整合以省内及邻省区域扩张为主，地域割据特征明显，整合仅停留在浅层供应链，总部管控力薄弱、运营标准并不统一，但为后续深度整合储备了管理能力和资本实力。有业内人士也称该阶段为“断根期”，“连锁要规模，且对合规性、管理能力有较高要求，所以这个阶段比较痛苦。”

该阶段成为药店整合一个关键分水岭。行业开始两极分化，有的追求规模化，有的则走专业化、小而精路线，单体店生存压力陡增，部分小店甚至主动选择加盟连锁换取供应链优势。

资本并购3.0阶段：深度整合期

这是药店整合最激烈的阶段。高济健康、全亿健康等资本系连锁大举入场，叠加政策红利、互联网医药热潮等，行业掀起万店规模的并购浪潮，高估值融资、高溢价并购成为常态。截至2021年，行业连锁化率攀升至57.2%。

该阶段行业出清加速，头部连锁打破地域壁垒在全国跑马圈地，中小连锁生存空间被持续挤压，整合从浅层供货升级为全链路管控。但大规模并购也带来高额商誉减值、跨区整合成本激增等隐患，多数连锁增收不增利，发展持续承压，倒逼行业从单纯拼数量，转向多元化、专业化布局。因此，业内也称3.0阶段为“韬光养晦期”。

精细化转型4.0阶段：提质增效期

2022年开始资本并购“后遗症”全面爆发，叠加医保、处方药监管持续收紧，行业底层逻辑重构，愈加从“拼门店数量”转向“拼单店盈利、拼专业服务、拼运营效率”。

据公开数据，2024年6月，全国药店总量突破70万家，药店竞争异常激烈；2025年一季度迎来历史性转折，关店数量首次超过开店，2025年行业门店净减少2.2万家。如老百姓、一心堂门店数量均出现年度净下滑，其余头部连锁也放缓开店节奏，主动关停数百至千余家亏损、低效门店，更看重单店质量和盈利。大参林2025年财报更明确指出，全面提升经营能力与盈利水平，保障加盟商的稳定性。

至此，药店整合进入提质增效期，但分化仍在持续。头部上市连锁、资本系品牌居于第一梯队，省级龙头依托本土差异化谋求发展，中小门店聚焦细分赛道求生。

中信建投研报认为，中国药店未来可能分化为专业化药店和多元化药店两大类。专业化药房精耕慢病管理、药事服务，多元化药房拓展美妆、个护、母婴等泛健康品类。对比美日药房超70%的市场集中度，叠加商务部等明确推动药品零售行业专业化、集约化、数字化、规范化发展，国内药店行业存量出清仍将持续。

02

母婴渠道整合5大启示

复盘药店行业的周期发展，婴童智库认为，对标母婴行业目前不足25%的连锁化率，母婴渠道整合尚处上半场，正站在药店整合2.0向3.0过渡的关键分水岭，规模扩张和区域精耕两极分化将愈演愈烈。以下五点，值得深思：

启示一：集中化不可逆，但不同玩家始终有生存空间

零售行业成熟的核心标志之一就是规模化、连锁化，借此实现降本增效、提升议价权，母婴、药品等行业均遵循此商业逻辑。但从药店57%连锁化率可见，任何阶段，无论零售商或代理商，各类玩家始终有其生存空间。

如部分中小药店转型做“社区健康小店”，扩展药妆等经营品类，入驻美团等平台，主攻新建小区等大连锁的缝隙市场，保有自己的发展空间；也有医药代理商通过做大厂下不去的精耕网络，或医院溢出来的院外承接及患者的健康管家等保持竞争力。

启示二：母婴渠道整合仍处窗口期，但愈加注重扩张质量

规模是母婴整合的必备筹码，目前母婴渠道仍处规模扩张窗口期。但药店3.0阶段的发展经验已警示我们，有质量的规模才是“护身符”，盲目扩店易造成体系臃肿、增收不增利，甚至拖垮企业核心竞争面。

因此母婴渠道整合需提前规避三大误区：一是没有把控好扩张节奏，透支企业现金流；二是整合后无法统一运营标准，门店各自为政、体系内耗；三是盲目跨区域扩张，供应链、管理能力跟不上门店扩张速度，造成大面积低效亏损门店。

启示三：浅层整合难筑壁垒，强管控、深整合是长期出路

药店行业持续洗牌验证，能穿越周期的整合大都是强管控、类直营等模式，仅换门头、仅供货，最终难抵市场波动。而母婴行业当下，能做到强管控，财务、人事、运营等全盘输出的整合体系仍是少数。未来具备长期竞争力的整合，一定是全链路管控，先精耕根据地市场形成密度优势，再谨慎跨区，避免重蹈覆辙。

启示四：供应链不能单靠奶粉，全品类一盘货是规模根基

目前药店行业的整合逻辑较为清晰：以统一集采夯实基础，以自有品牌提升利润，以全品类统采运营稳定体系优势。如老百姓大药房2025年统采占比超75%，自有品牌销售占比超23%，实现盈利对冲。借鉴来看，未来母婴行业的整合大多也会走向全品类一盘货的输出，各整合体系应优化商品结构、逐渐搭建全品类供应链体系、培育自有品牌，形成可持续盈利底盘。

启示五：从商品竞争转向专业竞争，拉长用户生命周期

未来，随着零售行业商品竞争红利逐渐消退，专业服务将愈加成为大家竞争的核心抓手。如目前越来越多药店依靠执业药师、慢病管理、全家营养服务打造差异化壁垒，或同步布局美妆、母婴专区，延伸单客生命周期，实现价值增值。

母婴行业对标药店转型经验，破局核心可关注三点：一是搭建标准化、专业化育儿服务体系，以专业信任构建用户壁垒，摆脱价格内卷；二是突破年龄局限，适时拓展中大童、中老年等全家营养赛道；三是以数智化赋能用户管理、门店运营，将“人”的专业服务能力打造为企业核心竞争力。

前人的经验是后人的阶梯，药店用了三十年从“跑马圈地”走到“价值精耕”，而母婴行业的整合进程明显在加速。我们无法预测母婴整合的终局，但可以确定的是：尊重商业本质、敬畏专业价值、坚持长期主义的经营者，依然能在这场大浪淘沙中更好前行。