大咖说①｜整合加速进入分水岭，重视健康，杜绝虚胖

整合是近年母婴渠道最大的变局之一。当下整合体系百花齐放，业态模式愈发多元，行业变革、演进与迭代全面提速。婴童智库判断：既有血泪教训，又有战斗成果，母婴渠道整合进入分水岭。
围绕这一核心判断，我们深入采访全国型/跨省级、区域型整合/连锁体系及代理商，特推出《整合分水岭》内容专题。本篇为专题第②篇，将透过全国型/跨省级母婴渠道大咖视角，深度透视整合格局和关键。

如何理解整合分水岭？渠道整合发生哪些新变化？行业未来将走向何方？爱婴室董事长兼总裁施琼、小飞象总裁冯红卫、中亿孕婴童创始人陈跃、登康贝比董事长罗能才、妈仔谷创始人彭云辉、爱婴岛副总裁高勤、宝贝天下发起人&南国宝宝创始人刘江文、优康宝贝总经理王光耀、格瑞丽家总经理邵新东、拉古芭创始人汪超群、喜阳阳爱婴总经理王建红、昂橙母婴创始人杨亚琼12位渠道大咖以精准独到的前瞻视野，拆解母婴渠道整合分水岭下的趋势、挑战与机遇。

其中，诸多犀利观点引人深思：“全品类整合是长期趋势”“定制奶粉不是门店竞争的真正护城河”“最终要回归整店一盘货的综合运营能力”“一味靠‘抗生素’续命，治标不治本”“外部整合不能替代内部修炼”……下文将一一呈现精彩观点。

爱婴室董事长兼总裁施琼

真正的整合非常有挑战性，并非简单输出一个品类、或几个商品那么简单。以奶粉切入的渠道整合可缓解短期压力，但全品类整合才是长期必然趋势。

对区域连锁而言，具备一定规模和市场地位可以独立存在，毕竟零售有地域限制。只不过今天市场声音、方向、解决方案都很多，区域连锁需要做出一些独立的、正确的判断，比如你到底要服务哪些客群？你能提供哪些产品或服务？同时，可能需要有一些能力去整合或借助一些资源，尤其对中小连锁。

最终，你还得靠自己强大，你的店得有竞争力。我觉得大家要多去听、多去学，多做一些正确的、长期的决定，解决长期、可持续的问题，然后推动企业的发展，这才是最重要的。

小飞象总裁冯红卫

目前来看，很多连锁整合依赖的还是供应链输出，依托大品牌定制款和流通粉价格优势。但几十款定制款怎么卖？供应链型连锁公司自己本身就没这种能力。门店要想建真正的护城河，得靠获取新客户、和顾客建立信任、提升员工技能，让员工持续给消费者提供解决方案。

因此，供应链型加盟提供的低价商品不是救命稻草。纵观山姆、Costco及胖东来等零售品牌的崛起，核心是从供应链思维转向消费者思维。线下母婴连锁要跳出供应链模式，以用户为中心，精耕用户、建立信任、解决顾客需求，这才是生存之道。未来业态是单体型、区域大型、全国性连锁并存。连锁经营核心看单店盈利模式的可复制性：运营机制、人才复制、单店盈利，接下来两到三年时间对很多供应链型连锁的发展是个巨大的考验。

中亿孕婴童创始人陈跃

今天母婴渠道整合百花齐放，区域连锁也在内部变革，这是行业正向积极的状态，但也暗藏隐忧，有些可能会被割韭菜，有些真做事。坚持做难而正确的事、坚守商业底层逻辑和长期主义，才有未来。若仅靠单一商品的成本优势，无法改变被整合方的货盘结构、场的赋能、运营方法和数字化，未来堪忧。

面对纷繁模式，门店擦亮眼睛、避免沦为“韭菜”很难。从零售发展看，优胜劣汰是必然规律。能贯通过去、现在、未来的人，才可能拥有未来；不站在未来看现在，连现在都会丢掉。门店需明确自身定位、理清发展主线，不然容易挑花眼。

最终，母婴店要有未来，必须有高性价比好货、专业服务、消费者愿意体验的场域、数字化能力，以及自己的差异化。

登康贝比董事长罗能才

整合早期那波热潮，现阶段已趋于平静，但真正的问题仍未解决。从零售本质讲，是对C端的，所有原点都应围绕顾客来。但目前行业更多是对B端发力，依靠供应链推动整合，而非管理能力，这并不良性，甚至是“带着伤”“带着病”前进。如果只是批销，管3000家、5000家店，真能管到吗？我表示怀疑。

如今消费者变了、时代变了，但很多人还在用惯性思维赚钱，这是致命的。我们必须革命，围绕顾客需求推动自身变革，而非围绕B端利润变革。健康的母婴店不应是单一的“奶粉店”，而应提供全品类一站式购物，结合线上渠道、即时零售与专业服务，甚至演变为健康养育服务的综合载体。未来供应链端的毛利差额会“平权”。在这样的变动时代，希望大家想清楚自己要什么、顾客要什么，做长期判断，解决本质问题。回归顾客，回归零售，回归慢功夫。这条路要经历痛苦的转折与调改，没有速成之法。

妈仔谷创始人彭云辉

整合从本质上看，是消费者的需求变化带来的渠道变革。这种变革更多来自消费者需求的结构性变化，倒逼整个体系变化，比如渠道、商品、价值链、服务能力、运营效率等。该过程中，企业适应能力强的能持续发展壮大，关键在于它是否具备响应用户需求的核心能力。因此，大家所关注商品虽是实现盈利的重要工具，但今天的母婴零售，重点还是消费者本身，而不仅仅聚焦商品。

如果母婴店未来的盈利模式只靠奶粉，这家店走不长久，因为他本身适应周期的韧性就不够，所以最终要回归整店“一盘货”的综合运营能力，比如构建店铺自身的品牌力、服务力，以消费者为中心满足他们的需求，同时构建组织力和体系架构，让自身有能力适应变化。只有具备了满足用户需求结构性变化的能力，应对周期变化，我们才可能实现经营的可持续性和效率最大化。

爱婴岛副总裁高勤

定制奶粉不是门店竞争的真正护城河，更低的成本、更高的效率才是。如果整合只输出几支定制奶粉，当被整合的门店意识到强推定制品伤客进而伤店后，就会放弃退出。市场就会看到很多门店加入连锁后又很快退出。整合如何会成功？能帮门店从单纯依赖奶粉盈利的奶粉店，转变为多品类利润中心的综合母婴店。比如服装、用品、零辅食、保健品都成为门店的盈利品类，全面提升门店的盈利能力和经营效率。这种整合才有意义。

零售商竞争的终局一定是消费者口碑，也就是渠道的品牌力。消费者的认同和渠道的品牌力成正比。你的门店能得到消费者认同，能占领消费者心智，你就是有品牌力的零售渠道，能在竞争中保持优势。与其在市场承压时放弃自己长期积累的门店品牌力和消费者口碑，盲目翻牌、傍大腿，不如精耕本地市场，做深做透门店服务及与消费者的交互方式，维护和积累渠道品牌影响力。

宝贝天下发起人、南国宝宝创始人刘江文

现阶段还在整合的初步期，大家主要基于供应链整合。强关系的这种整合，还没有拉开序幕，未来的路还很长。在供应链整合之后，才会慢慢出现强关系的这种股权方面的合作、整合。我一直说，零售的尽头是强关系的整合与高质量自有产品。从门店经营来看，零售的未来有两个方面，一是极致的产品，二是真诚的服务。产品就是最好的服务，真诚就是最好的营销。我们相信，只有把品质做好，才有未来。

未来谁能够跑出来，我认为初心非常重要。真正为行业着想、有利他思维的，迟早会有一批优秀的母婴渠道品牌跑出来，而且不只一两个。整个母婴行业，应该会有几支重要的力量涌现出来，引领行业的发展。那时，行业就达到了相对平衡的稳定状态，也就是集中化的状态。

优康宝贝总经理王光耀

当前行业所谓的“整合”，并非母婴零售核心解决方案。因为整合本身往往缺乏效率，无法解决企业的根本性问题。从过往来看，并未观察到通过整合建立起高效体系的成功案例，多数投入精力后结果不佳。无论是大型连锁还是单体店，最终仍需依靠自身系统完成运营，外部整合不能替代内部修炼。

面对竞争和焦虑，区域连锁无需过度关注抱团或站队，而应聚焦如何经营好自己的会员。只要围绕用户需求出发，经营思路便会清晰。关键在于如何留住用户，使消费者愿意到店消费而非转向线上。婴配粉是重要流量入口，也兼具利润价值，但仅靠婴配粉没有未来。若门店无法在洗护、用品、营养品、纸尿裤、服装等品类上留住用户，说明其缺乏经营用户的能力。必须提升各品类的渗透率，增强用户粘性，从而确保持续经营。

格瑞丽家总经理邵新东

行业出现整合，根源是不少门店迫于生存压力主动抱团。但整合真能解决根本问题吗？把门店比作人，经营出问题就像得了感冒，一味靠“抗生素”续命，治标不治本。当下很多门店反复换品牌、切门头，本质就是没解决核心问题。

一个行业频繁提“整合”，并非好现象。母婴行业本身具备成熟的底层逻辑、商业模式与运营体系，也有适配周期的盈利方式，原本是良性发展的。参考餐饮行业，迭代创新是常态，不创新就会被淘汰。母婴行业同理，健康的生态靠的是模式持续优化、迭代升级，是向内求。整合只是格局变动阶段里短暂的市场现象，绝非长久之路。市场遵循达尔文进化论，核心就是适者生存、优胜劣汰。敬畏消费者，尊重市场规律，科学经营母婴行业方能长治久安。

拉古芭创始人汪超群

行业整合进入分水岭，未来预计仅剩3-4家全国性连锁、10家左右中型连锁及若干省级/区域连锁，成本最高、抗风险最弱的将先被淘汰。早期定制奶粉加速了整合，但目前部分面临价格不稳、利润难维持等问题，部分门店可能“反悔”或退出，市场加速淘汰“伪系统”。

最终无论规模多大，都要回归强运营与单店本质的根基，能否长期坚守“简单重复”的运营基本功，如卫生清洁、陈列维护、新客开发及老客回访，并通过技术工具实现单店模型的标准化赋能。同时要警惕过度营销与活动干扰，让门店偏离服务客户的初心，导致基础管理动作变形。虽然面临整合压力，但具备强运营能力和学习能力的省级或区域连锁（规模至少50家以上）仍有机会，关键在于控制后台成本、提升人效，并与外部系统保持交流学习。

喜阳阳爱婴总经理王建红

整体来看，如今渠道整合仍处于“供应链”阶段。当下母婴店并不缺品，唯有走紧密型整合才有未来，涵盖选址、店长、团队激励、品类管理四个维度。不少门店前期未能做深做透本地市场、落实精细化运营，后续向外扩张，极易出现资金链断裂、运营失控等问题，最终经营崩盘。

行业早已告别单纯跑规模、拼速度的阶段，如今比拼的是精耕市场、落地运营的硬实力。对整合方来说，从过往的“供”转变为真正向下“扎”，是最大挑战。核心评估两点：一是能否承接品牌销量，二是能否真正赋能门店盈利。

当下不少同行经营信心不足，甚至选择放弃。我始终认为，信心是从业者当下最需要的，心态一旦失守，经营便难以为继，务必坚守信念。

昂橙母婴创始人杨亚琼

现在整合越来越白热化，这个过程中，整合方也面临着“一店多牌，两套系统”、加盟老板想法难统一、快速整合带来的服务/赋能无法及时落地等难题。一方面，没有核心竞争力、仅靠供应链的整合方，会越来越难；另一方面，无论选哪家整合平台，老板不换思维、不真正接受整合方的运营模式、不跟上对方的步调走，其实谁来也救不了他们。

在我看来，整合方一是要有利润品，而且门店要有能销售这些品的能力，同时强有力的价盘管控手段；二是品牌要一致性，打通si、vi、会员体系、商品体系、运营体系、服务体系；三是对加盟商要进行筛选，并有严格管理和退出机制，才能在混乱的整合市场中找准定海神针。

特别感谢以上大咖的分享。总结大咖观点，一是定制奶粉不是护城河，是阶段性“止痛针”；二是母婴零售终局，必须回归以消费者为中心的整店运营；三是浅层供应链整合已到天花板，伪整合将加速出清；四是全品类整合是长期大势，摆脱奶粉单一依赖、搭建多元盈利结构，是门店活下去、走得远的必修课；五是整合与否，都必须回归消费者，做好门店基本功。