【母婴大商】爱婴室施琼：真正的零售竞争力，是刀刃向内的改革创新

近两年，母婴行业经历了前所未有的变局。出生率腰斩下行、线上冲击加剧、渠道整合潮进入深水区……有人说这是最坏的时代，也有人说这才是真正考验基本功的时代。这一季，《母婴大商》将继续深入母婴零售的核心地带，对话那些真正在一线搏杀的领军者，看他们如何在行业的震荡与波动中，一寸一寸地构建起自己的护城河。

本期内容，我们采访到了爱婴室董事长、总裁施琼。从华东起步到全国布局，爱婴室见证了母婴零售二十余年的快速发展。在这场深度访谈中，我们将结合企业的真实案例和实战经验，探讨以下几个行业普遍关心的问题：

定制粉是不是母婴渠道的新出路？

为什么把 SKU从3000砍到1500，到店消费者反而增加了？

自有品牌怎么做，才能不伤及流通品的合作关系？

面对线上价格冲击，线下门店定价权还剩下多少空间？

……

Part.01

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定制粉的新未来

”

过去两年，定制奶粉在行业内颇为盛行，但爱婴室一度没有跟进。原因何在？

我们过去没有定制粉，也能活得好好的。施琼表示，推动定制粉，我们心里没有底，供应商方面也存在顾虑。在供应商看来，爱婴室是一个渠道平台，即使提供定制产品，也未必能卖得动。

转折发生在过去一两年。爱婴室在营养品领域取得了成功，验证了自身具备推广新品类的能力。施琼由此推断，既然营养品能推，奶粉理论上也可以。今年，爱婴室开始尝试与飞鹤、佳贝艾特等品牌合作，推出定制奶粉产品。

从数据来看，结果超出预期：80%的定制粉生意并不来自于原来品牌的转化；80%的销售来自于爱婴室自己的员工。

施琼坦言，这个比例出乎意料。这一成果也增强了团队的信心。在后续推动加盟业务时，爱婴室也希望争取更多定制产品的支持。目前，大部分供应商已经认可了爱婴室的动销能力，对此表示支持。

在定制粉这件事上，爱婴室的态度可以概括为：一切以消费者为中心。

施琼表示，定制奶粉只是爱婴室零售品类中的一环，门店的核心始终是服务消费者的真实需求，一个成熟的品牌方也应当遵循同样的逻辑。如果门店失去了消费者的信任，无论是定制产品还是流通产品，都将失去销售的根基。定制粉想要拥有长久的未来，一定是在于做出更好的配方和产品，赢得消费者的认可。

Part.02

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一场刀刃向内的

零售革命

”

相比奶粉品类受到供应商的诸多限制，非奶粉品类的操作空间要大得多。

施琼介绍，爱婴室除了奶粉之外，几乎都有自有品牌。以纸尿裤为例，爱婴室在不同价格带布局了四个系列，其中三个是自有品牌 “ 多优 ”，另一个是贝亲，后续还将增加一个系列。

在施琼看来，比品牌矩阵更重要的，是 “ 一盘货 ” 的整体逻辑。如何科学组合这盘货，是满足新一代消费者需求的关键。

爱婴室的策略是 “ 做减法 ”。

减商品：砍掉不合适、低效、无效的商品。SKU从3000个精简到1500个，整整少了一半。

减促销：减少眼花缭乱的促销活动。施琼认为，过多的促销反而把消费者搞蒙了。

施琼认为，过去的定价逻辑存在根本性问题。品牌商标出一个所谓的标准零售价，却从未真正按这个价格卖过。所有促销都建立在多罐甚至大量购买的基础上，新客只能靠赠送小罐来体验。这种销售策略在面对新一代消费者时，带来的只会是糟糕的消费体验。

施琼举了一个生活中的例子：一瓶饮料5块钱，第二件半价。消费者只想买一瓶，你做了这个促销，反倒让用户觉得价格虚高。久而久之，消费者对这家门店的心理评价自然不会高。

必须让价格回归价值。这一代消费者的行为已经变了，互联网让一切变得透明，消费者已经觉醒，也会算账。

因此，做完减法之后，爱婴室的关键经营指标不降反增。其中，到店来客数以实际购买计算，增长超过30%；可比同店微涨，人效、平效实现了大个位数的增长。

实际上，减法的背后，也是爱婴室经营机制的深刻转变。过去，采购的核心能力是谈进场费、陈列费；如今，奶粉以外的品类不再考核其他业务收入，唯一指标是毛利。目前，爱婴室已组建十余人的买手团队，奶粉、零辅食、营养品、用品、洗护、玩具、纸品、服装各成体系。采购人员需要不断外出考察工厂、调研市场、走访门店。没有调研，就没有采购权。

施琼表示，爱婴室在做减法，其实是身上割一刀，刀刃向内。割掉的是费用，换回的是消费者的喜欢和信任，带来的是高复购和好口碑。

Part.03

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母婴零售差异化的

自有品牌样本

”

自有品牌起步时，最大的难题是没有量。

以一款产品为例，爱婴室的目标是做到5万个的销量。当前采购5000个，成本单价为5元；如果采购量达到5万个，单价可降至3元。爱婴室的做法是，直接以3元的成本基准来制定终端售价。

在施琼看来，不能因为眼下量小，就让消费者承担更高的溢价。早期可能不赚钱甚至亏损，但当你定出一个有足够竞争力的价格，销量自然会快速向目标规模靠近。

解决了 “ 量 ” 的问题之后，另一个关键问题浮现出来，母婴零售的自有品牌，究竟该走什么样的路线？

许多零售商做自有品牌，走的是向下兼容路线，通货品牌做到100分，自有品做到80分，但价格只有一半，靠性价比取胜。爱婴室却走了截然相反的方向，将自有品牌做到105分、110分，品质比通货更好，价格却更低。

施琼认为，品质提升的空间是真实存在的。虽然品质达到90分以后再往上走，付出的代价会越来越大，但新一代消费者对品质有更高的要求，这个投入值得。尤其是在母婴品类，消费者对安全健康的关注远超其他领域。因此，爱婴室通常不直接采用工厂的公模配方，而是坚持在现有配方基础上不断迭代精进，力求更好地回应现代消费者的需求。

在与供应商的合作中，施琼有自己的底线，不会盲目压价，但也不接受对方报价虚高。我们清楚工厂的毛利空间，过度压价只会迫使供应商偷工减料，最终损害产品品质。为此，爱婴室对所有原料来源都有严格的追溯要求，许多原料必须注明出处。

施琼相信，自有品牌真正具备了产品力，不但不会冲击流通品，反而会对门店整个产品体系形成反哺。

中童认为，放眼国内零售业，胖东来、山姆等优秀头部品牌都在以自有品牌体系为核心支点，撬动整个零售品牌的竞争力。爱婴室作为母婴零售的龙头企业，正在以差异化、高品质的产品力，贴心专业的服务力，以及极致性价比，不断强化自身在消费者心目中的地位。