母婴连锁整合潮起! 规模退场，供应链与自有品牌成新战场

这几年母婴连锁之间的收购整合事件频频上演，在行业增速放缓、存量竞争加剧、企业优胜劣汰的背景下，整合似乎成为提升竞争力的重要方式。

随着更多母婴连锁加入，整合速度及规模都在提升，但整合之下究竟是优势互补、强强联合还是趋势之下的随波逐流，还有待观察。

01

渠道区域整合再现，重塑浙南市场格局？

近期母婴零售连锁企业华恩婴贝儿宣布温北大区已完成对温州知名母婴连锁品牌新爱婴的全资收购，据了解，新爱婴是温州当地深耕多年的母婴连锁企业，2016年时门店数量一度达近100家、年销售额达2亿元，本次收购华恩婴贝儿完成了对其现有29家直营门店的全面接收。

需要注意的一点是，此次收购代表着华恩婴贝儿在浙南地区的市场拓展取得突破，要知道长期以来母婴渠道基本都呈现出以区域为主的竞争格局，在市场整合潮之前国内的母婴连锁渠道集中度比较低，区域性分散格局特征也很明显。比如爱婴室聚焦华东地区，以优质的产品和服务赢得了认可；孕婴世界在川渝地区精耕细作，凭借对当地母婴市场需求的深刻理解建立起广泛的门店网络，在区域内拥有较高的市场占有率；小飞象则扎根西北，深入了解西北消费者的偏好和消费习惯成为了当地母婴市场的重要力量。

在国内很多地区其实都有较高知名度和市场份额的母婴连锁品牌，这些连锁凭借选品、服务及品牌影响力建立起了独特的竞争优势从而在区域市场中占据一席之地。但近几年行业整合潮兴起后，各地连锁争相向外扩张且速度极快，像宝贝天下业务范围目前已扩展到了27个省份。

其实母婴连锁区域竞争背后，地域文化差异对消费者的购买习惯和品牌偏好有着较大的影响，有些会看重产品的性价比，有些则更注重品牌知名度及产品品质。像经济发达的沿海地区可能更愿意为高端、优质的母婴产品买单，区域化运营则能够更深入了解当地市场需求，提供更贴合市场需求的产品和服务，当地化的供应链体系和销售网络也能实现快速响应市场变化提高运营效率。

随着近几年母婴行业存量竞争加剧，线上渠道和线下母婴店、商超等渠道的竞争也在加剧，收购整合成了部分连锁快速扩张的新路径，其中头部企业通过并购实现了跨区域布局，中小连锁则可能面临被整合或边缘化的选择。不过虽然不少连锁都在加快跨区域整合，但完全的全国化垄断目前并不现实，只是届时市场玩法规则可能会改变。

02

规模、数量的比拼过时？整合聚焦少而精

在母婴连锁行业发展中，规模、数量成为众多企业角逐的指标，孩子王加快下沉市场加盟步伐，计划2025年将门店数量扩充至1165家，覆盖全国27个省份；宝贝天下的业务范围也在不断扩大，今年新扩展了辽宁、安徽、浙江、宁夏、河南，目前已拓展至27个省份；而中亿孕婴童的业务版图覆盖了14个省，孕婴世界业务已成功覆盖11个省份，小飞象更是将版图扩展至15个省，这些扩张数据直观地展示出母婴连锁企业在规模扩张上的强劲势头。

规模扩张可以通过大规模采购获得更优惠的采购价格，降低采购成本，大规模的运营还能分摊物流成本、管理成本等固定成本，从而提高运营效率增强竞争力。随着门店数量的增加业务范围也不断扩大，也有助于企业市场份额提升。

不过门店数量快速增加后业务范围也会随之拓展，企业的管理难度会大幅增加，如何确保各个门店的运营标准一致、服务质量稳定，如何有效管理不同地区的员工和供应链都是企业面临的挑战。而且国内已连续多年出现新生儿数量下滑，去年虽有所回暖但长期仍然存在不确定性，整体行业都面临客流量下滑、进店难、客户留存转化难等问题，整合过程中一旦市场环境发生变化都可能出现“规模越大，风险越高”的困境。

目前行业已经有品牌意识到整合门店并非越多越好，品牌通过控制共建伙伴数量的方式要做少而精的整合，这样能够将有限的资源聚焦投放，更好地帮助合作伙伴实现突破，这样也能更好地管控市场，不让兼具差异化和高利润的自有产品也变得失控。

03

醉翁之意不在酒，意在供应链？

随着人口红利期走到尾声，线下母婴店主要消费群体减少直接使得门店面临客流量减少、新客开发难维护难，而且大环境影响下以往贡献较大利润空间的奶粉业务也变得更加难做，其他业务开拓又面临现实中的各种难题。终端门店的生意越来越难做也是近些年渠道之间不断整合扩张的原因所在，渠道商期望通过加盟合作等方式提升议价能力和谈判竞争力，从而获得更优质的供应链资源。

在母婴连锁行业的整合潮流中，不少母婴连锁的整合逻辑其实都是围绕供应链整合展开的，因为母婴产品的供应链涉及很多环节，从基本的选品采购、仓储物流到终端销售都可能影响整体利益。随着母婴市场的竞争愈加激烈，降低成本、更有竞争力的产品结构是不少母婴连锁企业生存的关键，而大规模的集中采购能够以规模优势和供应商谈判，从而获得更有竞争力的采购价格，降低单位产品的采购成本。

就拿奶粉业务来说，原本不少品牌的利润空间都在收窄，而渠道商通过整合之后联合奶粉品牌推出定制奶粉从而获得更高的利润，前不久就有英联荟联合海普诺凯推出渠道定制儿童粉、小飞象上线了新版飞鹤妙舒欢、君乐宝和爱婴岛战略合作的产品高端婴幼儿奶粉优萃宝爱进驻广东爱婴岛，渠道定制产品已被不少渠道商视为救命稻草。

而且供应链整合后母婴连锁企业的议价能力也更强，在采购过程中还能争取更灵活的付款方式等诸多有利的合作条件，不仅有助于降低采购成本保障产品的稳定供应。此外也能通过优化物流配送路线、整合仓储资源等方式，实现物流成本的降低提高运营效率。

不过不同的渠道商、供应商利益诉求和经营模式可能都存在差异，如何在整合过程中平衡各方利益，建立稳定互利的合作关系是需要解决的问题。而且随着整合趋势愈演愈烈，有些已经不再是单纯的供货，在供应链之外也开始看重整合方的服务能力、经营理念、管理流程和人才体系资源等多个方面。

04

取胜关键，打造自有品牌矩阵

从奶粉、营养品到零辅食、洗护服装等品类，国内母婴连锁企业有些在十多年前就开始了专供连锁独家销售或者推出自有品牌产品，自己创立的品牌能够借助自己渠道的分销能力将产品卖出去，同时也能保障产品的高毛利及价格优势，在如今的渠道竞争中自有品牌已经逐渐成为渠道商差异化竞争及提升盈利能力的关键。

爱婴室在刚刚发布的2025年上半年财报中就有介绍，其自有品牌已覆盖食品、棉品、纸尿裤、服装、洗护用品等多个品类，并且销售占比已超30%。而孩子王自有品牌中已有11个销售额超百万，包括自有品牌在内的差异化供应链销售收入约5.30亿元；中亿孕婴童的硬折扣模式中，自有品牌占比超过50%这一模式通过集中采购、统一管理降低中间环节成本，为消费者提供高性价比的商品。

目前行业内母婴连锁企业的自有品牌品类在不断拓展，不仅有服装、纸尿裤、食品、洗护、玩具等产品，一些渠道商还推出了定制品牌的奶粉以及自有辅零食产品，随着自有品牌品类不断丰富其销售占比也在逐步提升，这些母婴连锁企业的品牌也开始逐渐获得市场认可。

这种自有品牌的模式省去了中间的品牌代理环节，可以直接和生产厂家合作降低采购成本，从而提高产品的毛利率，相比代理模式自有品牌的利润空间更大，有利于提升企业的盈利能力。

但品牌建设需要长期投入及积累，塑造一个品牌并没有那么简单，不仅需要品牌宣传、产品研发、质量控制等，渠道商还需要投入大量的资金、人力等才能逐步提升自有品牌的知名度和美誉度，像爱婴室、孩子王、丽家宝贝等虽然很早就开始推自有品牌但至今仍没能成为支柱业务。

05

服务仍是核心，渠道商需提供更专业方案

在母婴连锁行业发展过程中服务能力始终占据着重要地位，尼尔森IQ《穿越周期 回归线下》的报告也显示，导购讲解的重要性在降低不希望过度推销，但期待“有问题时能获得专业解答”的被动式服务。而且消费者对母婴店提供的附加服务（尤其是婴儿服务）要求在变高，2024年72%的购物者在母婴实体店使用过婴儿服务，这也意味着渠道商需要提供更加专业的育儿解决方案。

在母婴产品的消费过程中，消费者往往对产品的安全性和适用性存在诸多担忧，专业、贴心的服务能够解答疑问、消除顾虑，当消费者信任一家母婴店时就有可能成为回头客，自然会增加购买频率及消费金额。

某母婴店的导购考核机制并不是销量KPI而是需求解决率，并且销售方面通过免疫力方案、消化问题专家等场景化服务让导购更加关注消费者的实际需求，导购可能需要通过每月数百次的话术演练提升解决问题以及给出专业建议的能力。

但并不是所有门店都具有专业的解决问题能力，不少仍是推销、卖货的简单模式。服务在母婴店运营中的重要性不言而喻，而这个服务不仅是服务消费中，在渠道整合的过程中一些渠道商也开始输出这种服务模式，帮助合作方提升解决实际问题的能力，从而提升自身价值增强吸引力。

行业思考：这几年母婴渠道整合扩张速度不断加快，不少渠道商扩张范围很广，也使得原本的区域竞争格局被打破，区域巨头不断向外拓展，但母婴消费的本地化属性决定了全国化垄断并不现实，企业能做的还是降本增效、尽量提升份额，毕竟门店太多管理难度也很大。

作者：铁兵
运营：铁兵