“一路向C”！奇鹤CEO唐世如《精耕者访谈》全文来了

探寻新增长，对话精耕者。欢迎收看母婴行业高端访谈栏目《精耕者访谈》第二季，本期我们有幸邀请到奇鹤CEO唐世如，其精耕母婴童产业17年，对营养品行业的数字化体系搭建、数据化决策应用、营销战略落地及产品教育等有着丰富的实战经验。而奇鹤作为精耕行业20年的国货营养品牌，不仅于激烈的市场竞争中站稳脚跟，更凭借扎实的市场表现获得权威认可。

在本次《精耕者访谈》中，唐总就婴童营养品市场现状、用户价值打造、窜货乱价应对、人才体系培训等内容进行了深度分享，干货满满！

以下为访谈视频全文精编（建议收藏精读）
婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：奇鹤的战略大单品是什么?
奇鹤CEO唐世如：

是我们这么多年一直在主推的DHA产品。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：请您用一个短语或者关键词描述奇鹤在消费者心中的形象？
奇鹤CEO唐世如：

更安全。这是源于一次从南昌飞往成都的航班上，我坐在靠窗位置看书时，身旁的大姐主动询问我的职业。我说，我们从事婴童营养品行业。她马上问了一个灵魂问题：你们的产品是国产的还是进口的？ 我回答说是国产的，她立马说，你们这个产品安不安全？

这个问题当时深深触动了我。固然没有人会说自己的产品不安全，但那一刻我开始思考：这是否是国人对国货长期存在的刻板印象与固有标签？此后，在工作中我始终铭记这位大姐的疑问。作为国货婴童营养品牌，我们深知必须用实际行动向大家证明产品的安全性。

2022年，我们开始接触SGS（通用公证行），并启动每批次产品的检测工作。截至目前，我们已连续四年对DHA产品进行180项严格安全检测，其他产品也需通过约160项严格安全检测。连续四年的坚持，“更安全”成为奇鹤独一无二的价值，也就是让买的人省心，卖的人放心。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您怎么看今天的营养品市场？奇鹤在这过程中有什么样的挑战或者机会？
奇鹤CEO唐世如：

我们看一个市场或赛道要看两个指标，一是消费人群，二是消费规模。从新生人口数来看，消费的人群在减小；反观消费规模，近年来都是两位数的增长，而消费规模的数据往往是更重要的。总的来说，这两个数据都要参考。往后看，婴童营养品整个品类的数据，营养品还有很大的增长空间，未来可期。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您怎么理解我们《精耕者访谈》第二季主题是“新增长”？
奇鹤CEO唐世如：

“新增长”这个主题特别好。因为每个企业都需要增长，无论到哪个阶段，企业要为社会创造价值或推动更多的社会效益，它都需要增长。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：在您看来婴童营养品品牌实现新增长的关键是什么？
奇鹤CEO唐世如：

企业若想实现新增长，首要任务是练好内功、夯实基础。基于这一核心思路，需从以下四方面重点推进：

第一，持续搭建数字化体系，并融入人工智能等前沿技术，使其符合未来发展需求。

第二，深化组织建设与组织管理，提升组织整体效能。

第三，精耕研发与产品体系。依托营养中心，深挖优质原料与高效组方、配方，同时开展更多临床测试与实验，以技术与品质筑牢产品根基。

第四，聚焦品牌力与用户价值深挖。围绕用户对品牌的认知、产品的使用体验，着力实现用户的超级价值，让品牌与用户建立深度连接。

通过这些深挖，内功锻炼，形成六边形战士，企业才能从容应对外部市场变化，满足消费者日益提升的服务需求，进而获取新增长。

简言之，新增长就是：先练好内功，再深入洞察市场与用户需求，最终寻求增长突破。这本质上是一条向内看、向内求的自我升级之路。若缺乏自我升级，仅一味追求外部新增长，难度极大且难以落地，唯有自身实力过硬，才能吸引更多同行者，找到清晰路径。

值得注意的是，新增长的前提是做好“老本行”——若基础工作未夯实，新增长便无从谈起。尽管追求新增长是每个企业的美好向往，如同“人看希望，树看春”般自然，但实现这一目标，必须以扎实的内功为基石，其过程充满挑战，需脚踏实地推进。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：今天的营养品市场格局是很分散的，您怎么看营养品企业去重视和精耕品牌力？
奇鹤CEO唐世如：

当前婴童营养品赛道中，真正能被消费者广泛认可的品牌仍属凤毛麟角。尽管多年来从业者持续在该领域精耕，但该品类始终未能涌现更多知名品牌，核心原因可从两方面分析：

从宏观层面看，国家针对婴幼儿营养品板块的法律法规尚未形成特别细致、明确的专项规则，行业缺乏清晰的规范指引。

从品类自身发展阶段来看，婴童营养品的市场体量尚未达到足够规模，仍处于成长阶段。而打造品牌需要持续且大量的投入，品牌是无数质量、无数销量、无数品质堆积的n次方。这一过程不仅需要充足的时间，更需要资金、资源等多方面的持续投入。总的来说，革命尚未完成同志还需努力。
婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您觉得在市场动作方面，还有哪些比较关键的动作能够促成品牌的形成？
奇鹤CEO唐世如：

在品牌构建过程中，有几个关键的市场动作至关重要。首先，产品必须契合《中国居民膳食指南》中针对婴幼儿人群的营养需求；其次，要持续推动渠道拓展。目前，婴童营养品在母婴零售渠道中的占比仍然较低，亟需突破这一瓶颈。而最核心的一点，仍在于回归用户本身，做好用户服务，创造用户的超级价值。

我们将其总结为四个维度：第一是“肉眼可见”，即让消费者能够感知到产品效果，这与许多品类不同，营养品的用户尤其关注孩子服用后是否发生积极变化；第二是建立用户对产品的长期“依赖”；第三是产品是否真正帮助用户持续变好；第四是用户是否因使用产品而产生附加的社交价值。围绕这四点，才能系统打造出坚实的用户价值体系。

一个真正能走入千家万户的品牌，必然在用户端做到极致，从而形成强大的品牌力与可持续的发展基础。正如我们在年中会议中所强调的“一路向C”，即坚定面向消费者，没有退路，就是胜利之路。目前，我们在C端投入的费用已超过渠道投入。只有持续围绕用户进行创新与服务，才能不断接近新增长，甚至进入增长的快速通道。
婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：大家都说DHA市场很卷，您的体感是什么？
奇鹤CEO唐世如：

体感是非常的“卷”，但是“卷”它其实分“正向的卷”和“反向的卷”。在DHA品类赛道上，当前的竞争实际上已不再围绕科研水平或品质提升，而完全陷入一种“劣币驱逐良币”式的内卷，集中体现在不断压低价格。

有些DHA产品甚至连基本品质都无法保障。这种一味追求低价的竞争，最终只会导致产品质量问题，进而引发食品安全风险。消费者不仅无法从中受益，反而会成为最终的受害者。同时，整个行业也会遭受反噬，陷入恶性循环。

对于奇鹤而言，在面对这种市场内卷时，我们始终坚定地选择“价值战争”。每个企业的战略定位和选择或许不同，但我们始终坚持面向消费者，坚持以价值赢得人心。在我们看来，营养品这样一个特殊品类，只有“价值战争”，才能获得人心，获得更大市场。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：作为国货DHA的领航品牌，您看到哪些机会和挑战？
奇鹤CEO唐世如：

绝大多数零售伙伴认为DHA复购率不高，且消费高峰集中在0-1岁阶段，随宝宝年龄增长，DHA消费往往呈下滑趋势。这一现象的根本原因在于，消费者未能明显感知到孩子服用DHA后的变化，缺乏持续回购的动力。

产品想要打动消费者，一方面是产品本身，另一方面是服务，两者结合是“1+1＞2”的效果。奇鹤始终强调服务与产品并重，例如我们通过一套系统化的方法，帮助家长切实观察到孩子的成长变化，这构成了DHA品牌的核心价值。

我们将卖好DHA的基本功总结为三个关键词：一是大品类陈列，二是“要致富背话术”，即熟练掌握产品话术，三是精通DDST（美国丹佛发育商检测）。该评测体系针对0-6岁儿童四大能区包括：社会性、语言、精细化动作和大动作，每月我们免费为用户提供评估，并帮助家长理解孩子的成长进展，及时发现优势与不足，并提供相应解决方案。

营养品行业不仅仅是在销售产品，更是在提供服务、普及知识、传递专业和教育。奇鹤坚持产品与服务两手抓，通过“产品+服务”双驱动，才能创造用户的超级价值，只有创造了用户的超级价值，才能提高用户信任度。为卖产品，而做产品是伪命题，做不长久。这些是营养品品类里面，品牌非常少的原因。
婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：电商上的DHA有的以次充好，原料造假，在渠道选择上您有什么建议？
奇鹤CEO唐世如：

在当前DHA市场中，线上价格体系极为混乱，其每粒价格从几毛钱到几块钱不等，导致消费者面临极大的选择困惑。消费者在选购时，往往先通过小红书、抖音等平台了解信息，但最终仍可能回到实体店购买。

在这种情况下，我们依然建议消费者回归线下渠道。尤其在婴幼儿奶粉和营养品这两个品类中，线下母婴店具备显著优势：一是专业度更高，二是经营者违约和违法成本更高，因此在产品质量和服务可靠性上更有保障。此外，线下渠道更注重消费者的食用关怀，诚信度和口碑通常优于线上平台。

因此，我们推荐消费者以线下实体店作为首选购买渠道。如确需在线购买，则应优先选择品牌官方旗舰店，以保障产品真实性和消费权益。
婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您怎么看待营养品市场的窜货乱价？奇鹤如何应对？
奇鹤CEO唐世如：

在应对营养品窜货乱价方面，奇鹤积累了较为成熟的经验，并在品类管理中具备较强信心。我们主要通过以下五个步骤系统管控：

第一，稳定三级价格体系，即出厂价、拿货价和成交价必须统一。某些品牌因对不同服务商或零售商定价差异，人为制造了套利空间，这往往是问题的源头。

第二，严格控制向市场压货的数量，避免因库存压力导致渠道窜货。

第三，制定并严格执行管理制度。任何端口出现违规行为都必须受到处罚，奇鹤铁军一旦发现窜货乱价，整个团队均受处罚，首次罚款，二次劝退，以确保定价体系中各环节公平、公正、公开。

第四，引入技术防伪与追踪手段，即所谓“黑科技”，加强对货物流向的监管。

第五，在内部公开透明地运用这些技术手段，形成有效监督。这五个步骤全面落实，是维持价格体系稳定的关键。任何一环缺失，都可能引发价格混乱。

此外，企业还应建立兜底机制，对市场秩序和合作伙伴利益承担最终责任。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您怎么看奇鹤在市场上取得的一些成绩？
奇鹤CEO唐世如：

自2016年奇鹤进入母婴渠道以来，我们持续在这一领域精耕。经过近十年的努力，终于获得了市场的认可，CIC灼识咨询基于2023年12月—2024年11月线下母婴渠道销售额统计，确认奇鹤“线下国货婴童营养品销量第一”。这一荣誉对我们全体奇鹤铁军而言，既是对我们工作与能力的肯定，也是一种激励与鞭策。

但我们清醒地认识到，这个“第一”只代表过去，并不代表未来。我们能否在未来继续保持第一，能否进一步超越“线下”乃至“国货”的限定，最终实现“婴童营养品销量第一”，这是我们接下来的新使命。

目前所取得的“小小”成绩，只是起点而非终点。未来，我们将继续专注深挖，定义自己做“1米宽、1万米深”的事情。不盲目拓宽战线，而是在选定领域中做到极致。每拓宽一米，都可能面对不同的竞争对手，每一个品类、每一个产品背后都有强者。因此，我们选择定向聚焦，找到1米宽，深挖1千米、深挖1万米、深挖10万米 ，这才是我们真正的使命所在。
婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：未来营养品企业若想持续增长，在竞争力的打造和强化上怎么做？
奇鹤CEO唐世如：

营养品企业要在未来的竞争中持续增长，有几大内功是必须抓的。

首要是一定要有数据。做管理最恐怖的是盲人摸象，缺乏数据支撑，管理就无从谈起。如果企业连用户数量、精准门店规模、门店等级、进销存动态和用户构成等基本数据都不清晰，仅凭出厂价、出货价等有限信息，或无法高效统计多维数据，就很难实现科学决策与有效管理。营养品企业必须要打造自己的数字化体系，这是企业无形的手，你才能对于有形的事物去做好更多的细节洞察，才能帮助零售伙伴与客户解决实际问题。

其次，企业必须坚持守法合规。守法合规是企业长期价值，基业长青的原点。做好长期主义的事情，维持未来竞争力，才能避免掉队。

此外，团队专业能力至关重要。营养品是一个高度专业的品类，需要具备专业指导与服务能力。随着越来越多高知家长、祖父母成为消费群体，他们对专业性的要求也在不断提升。企业必须持续提升团队的服务能力，包括专业知识、工具应用和个人素养。这意味着需要在员工培训上投入资源，推动团队不断进阶，这是必不可少的一环。

最后，产品端的创新同样不容忽视。创新永无止境，如果停止创新，可能很快被淘汰。

婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您怎么看待奇鹤或者营养品企业和服务商、门店之间的协同？

奇鹤CEO唐世如：

在2024年3月27日奇鹤举办的“共生力大会”上，我们提出了一个关键模式：S To 大B To 小B To C。在营养品这样一个专业品类中，必须依靠三方协同，才能真正形成“共生力”。每一个角色在这一体系中都有重要意义、不可或缺。

每个层级在服务用户过程中承担的功能不同。在奇鹤的服务商体系中，我们要求服务商不仅要赋能零售商，也要直接赋能用户。如果服务商仍仅限于组织门店培训、学习或旅游等传统方式，将难以应对未来的竞争。在全国营养品服务商体系中，奇鹤是最能打的一支服务团队。这种“能打”体现在服务用户上，任何满意是消费者满意，而满意的背后是成本，没有成本，就难以实现真正的消费者满意。

每一个环节都涉及成本，但面对消费者时，唯有品牌方、服务商与零售商三方形成共生力，才能共同打造出优质的用户体验和用户的超级价值。无论是何种形式的消费者活动，都需要三方通力合作，缺一不可。

随着企业规模扩大，经营和管理成本也相应提高。每一方都应发挥自身最擅长的优势。例如，品牌方通常缺乏本地化属性，而零售商更了解其用户。只有各方贡献最优解决方案，才能真正把事情做好。

在营养品行业，营养品服务商是整个价值链中的关键角色。在奇鹤的使命中，服务商不仅是To B面向零售商，更要To C面向消费者。我们要与服务商、零售商携手“一路向C”，只有共生力的一路向C，才能创造用户的超级价值。围绕消费者，才能创造伟大的品牌，赢得人心。