回归基本功 重构新增长！五大母婴企业诠释增长新视角

不确定性、没有安全感、迷茫是今年整个母婴行业的普遍感受。但越是不确定的时候，就越要练好基本功，向内修炼自己的核心能力，以“确定性”穿越“不确定性”。

以差异化硬核优势，成就品牌长效增长

刘惠智：今年大家最大的感受是什么？面对人货场的不断更迭，哪些变化值得关注？先从婧麒品牌创始人李嘉庚李总开始。

李嘉庚：婧麒品牌专注于做孕产服饰，现在做整个母婴的服饰，已经做了十几年，今年增长率比较好。

我认为当下有几个点值得注意：第一，全球化仍是我们这一代人最大的机会点；第二，中国品牌正在替代洋品牌，这是当下的一个大风口；第三点，多元化，这个世界是多元的，我们应该用不同的视角来看待市场和机会。

我认为差异化非常重要。现在行业非常内卷，无论是价格还是品质都在不断迭代，同行做得更好，那么我们就要做得更快；同行做品牌，那我们就更多做渠道；同行重视用户体验，那我们就更多地开拓渠道里面的增长机会。因为渠道本身也是以用户为中心，如果能够服务好渠道，也是间接地服务好用户，这样将会开辟一个全新的增长红利。

另外，很多人都重视营销，但是我觉得我们更应该静下心来，把事业拉长到10-20年，珍惜当下整个中国在科技创新领域和基础研发领域积蓄的力量，这或许是我们弯道超车的机会。在基础面料研发上，中国本土品牌和公司是有能力超越传统国际面料研发公司，未来中国企业将有机会站上世界之颠。我们不应该只焦虑眼前的人群变化，如果着眼于长远的规划，我们会拉出一片全新的天地。

刘惠智：谢谢李总。刚才李总提到了全球化、国产化、多元化，那怎么在这个基础上更好地做企业的长期主义？

李嘉庚：第一点是心力，这在于企业的领导者是否有坚定的信念和毅力。第二点，所有的创新和改革都是从边缘开始，当我们在边缘行走的时候是很孤独的，这需要我们自己能够坚定信念，不断坚持下去，在对的事情上下重注。一个公司不需要做对特别多的事情，但是要在最关键、最有价值、最长期的事情上拿出战略的眼光和决心。

修炼内功，持续夯实产品力、品牌力

刘惠智：前段时间我们跟林总在杭州聊天，她告诉我今年的重点就是不断地打磨和修炼内功。今年您对辅零食赛道最大的感受是什么？面对人货场的变化，您认为哪些趋势值得关注？

林腮玉：今年我最直观的感受是市场回归平静。零辅食在2020-2021年是非常疯狂的，不管是从投资角度看，还是从入局企业、渠道的推广投放等方面。但今年这个市场终于回归到了理性状态。

在理性的市场状态下，我们应该回到原点去想一想，我们到底要做什么。首先，从80后妈妈到00后妈妈，消费者不断更迭，需求也在不断变化，这些不断变化的背后不变的又是什么，这是我们一直在思考的问题。第二，窝小芽从第一天创业开始，我们就定义为做长期品牌的公司，坚持做产品品牌型公司。因为流量的打法是比较短期的行为，长期主义需要沉淀品牌影响力。第三，在做好产品、做好基础研发的前提下，我们也要做好整个上下游和供应链的效率提升。

产品力、渠道力、团队力，助力品牌新增

刘惠智：杨总作为营养品的代表，对营养品市场今年最大的感受是什么？有哪些变化值得关注？

杨继龙：我们公司在过去20年的时间里一直从事进口供应链，从收购到自己建立海外工厂。2019年我们看到了母婴营养品呈现高速发展，选择这个时候入场，刚入场前半年，我们感受到了这个品类的红利。但是后来出现了疫情，我们经历了2019年整个市场的下滑到2021年的阵痛，今年是这几年最困难的一年。

在这个过程当中，我们第一年制定的三年计划一直在有条不紊地进行。第一点是产品力，企业应该要生产出一系列真正站在消费者角度考虑的产品，去丰富渠道，满足消费者的需求。

第二点是渠道力。做营养品的很多品牌上来就是高举高打，找明星、网红做推广，狂砸钱，然后是渠道收割，这种方式对品牌的建立是快速的，但是对于渠道的沉淀来说薄弱的。实际上这三年，很多互联网公司、媒体公司、运营平台都在找我，但是我们忍住了这个诱惑，一直专注于做渠道，把所有的推广费用都用来做渠道，我们沉淀了渠道的忠实客户，沉淀了团队的战斗能力，沉淀了2000家非常优质的门店。

第三点是团队力。团队力的打造需要长期积累和企业不断完善。

美卡熊最大的特点是，拥有目前整个中国唯一一款口溶膜剂型的营养素。当前三年都布局好了之后，相信当我们在拥抱互联网的时候，也就是我们线上渠道跟线下渠道的红利期。

回归基本功，从消费端和渠道端的需求出发

刘惠智：君乐宝这几年还在持续不断地快速增长，聚焦奶粉细分赛道，袁总您今年最大的感受是什么？有哪些值得重点关注的变化？

袁建立：君乐宝成立于1995年，到现在已经27年了，做奶粉的时间有8年。我们从0做到100亿，主要有两个模式比较先进：第一个是一体化模式，种植+养殖+加工的一体化模式；第二个是君乐宝有5个世界级的模式，即用世界级的牧场、世界级的工厂、世界级的研发、世界级的合作伙伴和世界级的质量管理体系，通过两个模式硬核支撑君乐宝的成长。

君乐宝这些年之所以能够快速增长，跟君乐宝的初心、用心和匠心分不开。“让祖国的下一代喝上好奶粉”是君乐宝的企业使命。为什么我们要自己种草，自己养牛，自己建工厂，不走捷径，因为我们认为如果企业要想长远的发展必须回归基本功，练好基本功。一个企业要做好产品端，做好自己的组织，做好自己的品牌，做好自己的供应链；服务好消费者，服务好渠道商。

在产品端，我们不忘初心，对标行业趋势，提供了世界级的好产品，比如我们推出的全球最高乳铁蛋白奶粉诠臻爱。君乐宝要做就做创新，做颠覆。在渠道端，我们在行业内首先推出了内码制，现在已成为行业标配。除了推出内码制外，我们还做了很多赋能渠道的工作，提供了很多工具。

在初心、匠心之外，我们还要有利他心，多为渠道商和合作伙伴考虑一些，行业的增长很快就会到来。

刘惠智：在今年不太乐观的市场环境下，君乐宝还在不断快速增长，您觉得最核心的是什么？

袁建立：从结果上说，市场就像一面镜子，数据不会骗人，君乐宝确实在行业里引领了成长。有一句话叫民心向背，渠道商和消费者决定了企业的业绩成长，当渠道商来拥护你的时候，你自然就能成长。我觉得君乐宝做对的事主要是站在渠道商的角度解决问题，大家只要能把渠道商拽到自己这边，能不忘初心地去服务消费者，成长就是水到渠成的事。其实现在就是挤压式的增长机会，挤压那些不如你服务好的品牌，不如你质量好的品牌。

三大角度，洞察母婴行业新变化

刘惠智：作为台上唯一一位平台的代表，从你的角度来看，你们今年洞察到用户端最直观的需求发生了怎样的变化？同时在这个变化下，你们看到了哪些品类做得不错，背后的逻辑是什么？

赵洁：从三个方面来分享一下我对这个行业的见解。

一、从行业角度看，在2014-2015年的时候，大家都觉得母婴行业是红海，宝宝和妈妈的钱好挣，但其实当时是小散弱的状态。你会发现上下游的产业链界限非常分明，没有哪一家能够通吃，虽然大家都是在这个盘子里抢食吃，但每个人都干着自己所专注的事情。然而，这几年确实卷合强，卷就是“内卷”，毋庸置疑，做纸尿裤、做工厂、做渠道……几乎每个领域都非常卷；合就是合并，不管是平台还是渠道，还是品牌方，还是工厂，其实各个模块各个角色都有合并的迹象，这是因为什么？大行业和大趋势的变化；强是强者恒强，它比一般新出来的小平台或小创业公司会有更多的资源和机遇。

二、从用户角度看，从80后妈妈到Z世代妈妈，95和00后的妈妈在母婴平台上的占比已经非常高了。因为我们是做平台的，离用户最近，我们非常知道用户需求的变化。我们发现现在的年轻妈妈更愿意悦己消费，以及更愿意接受好的新锐品牌，这一点跟80后妈妈不一样。而且现在二胎三胎出生率的占比已经超过一半，这是什么概念？坊间有一句话是“老大照书养，老二照猪养”，生一胎的时候，妈妈什么都要买好的，非常焦虑，她们在孕期以及生完孩子的半年内对知识的诉求非常高；当宝宝半岁以后，这部分妈妈的服务需求逐步增加，知识需求逐步减弱，一胎妈妈是这种状态。但是从我们平台角度去看用户，当二胎三胎的妈妈占比高了以后，我们除了原有的工具、内容、电商、社区等这些服务外，针对二三胎的妈妈就要精细化运营，用服务更多地满足她们，因为靠知识已经不能满足她们的需求了。

三、介绍一下宝宝树的变化，以前大家觉得宝宝树是一个母婴平台，垂直平台，但宝宝树早已不是之前大家认知的媒体平台，除了基础业务外，我们也已经把用户洞察与整合营销能力发挥得非常极致。我们也有自己的用户洞察研究院，跟各个品牌方做各种用户分析的白皮书，包括非常多的新锐品牌在开品前期跟我们联合做用户的心智测试、概念测试、包装测试等，完全把用户洞察前置。

除此之外，宝宝树已经完全从以前的流量思维转换成整合能力的思维、用户运营的思维，我们举全站之力，帮品牌做代运营服务，共同开品的服务，渠道速成的服务，包括现在电商中的C2M重点业务。在宝宝树平台，妈妈洗护、婴童洗护、营养补充的功能性食品，以及零辅食，这些品类的增长非常快。我们除了自己APP的商城，还有数百万宝妈的社群，这些都是在帮大家去打造品牌力和渠道力。

未来增量在哪里？

刘惠智：如何解决新用户的增量问题？有哪些新的机会值得把握？

李嘉庚：我认为最大机会点之一是内容，未来十年一个品牌如果能做好内容，会比你做好营销好很多。所以我觉得接下来品牌公司想要做得更好，就要把内容做好，我自己也在公司内部提出来，我们要全面转型成为一家内容公司。这个内容公司不止做国内的内容，而是做全球的内容，我认为这是一个非常大的机会。

以前互联网上是通过图文传播信息，现在是通过短视频传播信息，信息密度和信息冲击力是传统渠道的几十倍，包括现在对用户的接触和反馈，也是呈几何倍数增长，所以我认为如果能把内容做好的公司在未来十年会活得非常好。

另外，消费者对品牌的认知变得越来越弱，对品牌的忠诚度越来越低，因为这一代消费者是被宠溺的一代，不止是悦己，而是在他们最需要的场景和情况下，所有的商品、服务都以人工智能的形式推送给他们，满足他们的需求。回归到零售本质，多快好省，把其中一个纬度做到极致，其它三个纬度就会随之而来。所以，把所有的精力放在一个点上，可能比你抓多个点更加有效。

林腮玉：其实我对李总的一个观点非常认可，现在的消费者都是被精准推送需要的产品。我自己的观点是品牌的背后还是产品，产品要真正满足消费者不断变化的需求，长期来说品牌一定有价值。

未来我们的增量从哪儿来？因为零辅食赛道起步比较晚，所以它在存量市场中的竞争没有充分发挥出来，在未来渗透率不断提升的大背景下，什么样的品牌或哪些品类能够跑出来满足这部分用户的需求，这是重点和核心。

杨继龙：我更加关注渠道，因为营养品的品牌性并不高，与消费者的粘性并不强。针对这种情况，我们一直在做的有几点：第一点是引流，从2019年开始，我们每个月投入45万的体验装到市场，用于门店拓新，产品的差异化奠定这种方式更加有效，消费者尝试之后的购买欲望更强；第二点是医务赋能母婴门店，比如我们把大量的试用装和体验装给到医院体验或和医疗机构合作；第三点是回归基本功，从产品端真正为消费者带来好产品，我们在口溶膜产品的研发上下了很大功夫。美卡熊最不缺少复购，消费者吃好以后会自然而然复购。

袁建立：第一点是选准赛道和品类，有机品类的增长，A2奶粉的增长，乳铁蛋白奶粉的增长，对我们助力都很大，这三个赛道我们都踩对了。第二点是整体的成长还是依赖于新客开发，以前君乐宝没有医务团队，现在我们组建了医务团队；我们以前给渠道的赋能是不够的，我们今年大概增加了近一万人的推广团队给渠道赋能，多场景拉新。第三点是数字化会员运营是超越对手的必要手段，各个企业都在下工夫。

赵洁：机会存在于孕期和中大童。前面四位嘉宾主要在产品力、品牌力、渠道力等方面做增量，但是我想补充一句，做渠道品牌和做消费品品牌，这是两个思维路径，打法是不一样的。