增速放缓，企业如何逆风翻盘

时代背景

中国从改革开放至今经历了三个阶段。第一阶段是红利时代，最大的特点是消费需求大，企业少，此时进入的企业一定能赚钱。第二阶段是管理时代，行业入局者增加，市场供大于求，此时企业之间的竞争是管理的竞争。第三阶段是创新时代，市场竞争极度激烈，行业边界被模糊，即使再优秀的企业如果不注重跨界和创新，都有可能被淘汰。

如果我们把视角放大到人类社会，就会发现人类文明主要经历了农业时代、工业时代、信息时代和后信息时代。由于科技的进步，后信息时代的迭代速度非常快，而且它是一个非连续性的时代，变化与变化之间不连续，以前的经验放到今天可能就不对称了。对此，我们需要建立思维模型。好的思维模型需要符合三个特点：第一，可以解释过去；第二，可以预测未来，第三，经得起时间的考验。

演讲| 混沌大学创新领教、DDI大中华区首席顾问 伏磊

跨越鸿沟

任何公司和它的主营业务都有生命周期，它能形成一条从诞生、成长到衰败的发展曲线，这条曲线，我们称为“第一曲线 ”。“第一曲线 ”中有两个点：破局点和极限点。一家公司越过盈亏平衡就跨过了破局点，之后就进入了快速发展期。但是企业的发展总会遇到“天花板”，就是我们所谓的极限点。出现极限点的原因可能是企业自身发展速度，也可能是行业增长速度下降了。到达极限点的企业中，只有5% 能活下来，极少能咸鱼翻身。企业若想要突破极限点有两种方法：第一，通过技术、资金延长S曲线；第二，快要达到“第一曲线”的极限点之前，想办法开辟“第二曲线”。比如，某企业原来所处行业慢慢开始走下坡路，它就立马开始寻找新的方向，更换新的跑道。但有一点值得注意的是，第二曲线和第一曲线之间有一个非连续性的鸿沟，想要跨越这个鸿沟非常难。（如图1）

以任天堂为例，我们分析一下它在70年前是如何跨过非连续性这个鸿沟的。1949年，山内溥从祖父手里接掌了家族传统纸牌作坊——任天堂。当时任天堂的纸牌在日本销售非常好，做到了市场第一，这意味着公司离第一曲线的极限点已经不远了。于是山内溥在保证纸牌主业的同时，进行了新业务的尝试，包括玩具、方便面、出租汽车、情人旅馆、电子射击馆，但是这些尝试都没有成功。直到1969年，他开始尝试做游戏，陆续开发了光电枪射击馆、大金刚游戏商用机。到了1981年，任天堂推出了超级玛丽，它的游戏业务开始接近破局点。

当时，公司发现在“家”这个场景中还未满足用户玩游戏的需求，是值得拓展的空白市场。但当时的商用机都非常大型，如何适应家庭的环境是一大难题。于是，任天堂采用了PEST模型进行分析。PEST模型有四个关键词：P（political）政治，E（economic）经济，S（society）社会，T（technology）科技。关于政治因素：当时美国和日本处于蜜月期，而且当时的发达国家正处于增长红利期；经济上面：日本经济处于腾飞阶段；社会因素：日本当时全民消费升级，家电开始普及，本土品牌开始兴起；技术上：集成电路出现，可以实现游戏机的小型化。以上四大因素融合，支持了任天堂家用游戏机的出现。

1983年，任天堂第一代家用机上市，它的定价是商用机的1/50，当年销售165万台，一下子击破了公司游戏曲线的破局点。于是，它跨越了行业的非连续性，成为了一家游戏公司。

当游戏机销售突破300万台后，山内溥知道光凭任天堂一家企业，根本无法推动巨大的游戏市场，他决定开放门户，邀请和扶植一批游戏公司和独立制作人，共同发展游戏行业。它采用平台分成，号召其他人在任天堂游戏机里开发游戏，卖掉的游戏“三七分”。这个模式非常成功，很快其游戏机业务进入了成长期。

战略杠杆

当公司进入高速成长期，现金流充沛时，可以进行产品研发、市场推广等很多事情，但此时又会面临一个很重要的问题，如何进行有效的资源配置。对于这个问题的思考，就是公司的战略选择。

什么是好战略？《好战略，坏战略》一书中的表达是“好战略就是发挥杠杆作用”，即起到以小博大，四两拨千斤的作用。战略杠杆原理有4个要素：第一，战略支点，即企业为什么在社会生存的价值主张。第二，真北目标，通常是一个关键的KPI，也就是杠杆要撬动的点。第三，战略引擎，推动杠杆最大的力量。第四，战略杠杆，指的是外部因素，即我们所谓的企业风口、趋势、红利。其中，真北目标和战略支点是不变的，而随时会变化的是战略杠杆以及战略引擎。（如图2）

我们把这个战略模型套用在任天堂身上会发现在1983年时，它的战略支点是让人们欢笑；真北目标是玩家满意度；战略引擎是便宜好玩，体现在硬件小型化、游戏卡带化、内容故事化。战略杠杆中的外部环境是当时日本处于经济腾飞的时代。之后，随着时代的发展，外部环境开始快速迭代，任天堂的战略引擎也在相应改变。在家用一代机之后，陆续推出了第一代彩色便携机、双屏便携机、体感家用机、Switch等。

未来预测

一个好的思维模型可以预测未来，通过分析任天堂的思维模型，我们也可以预测到它的未来变化。可以明确的是，基于让人们欢笑的使命，任天堂未来可能不只是一家游戏公司，电子娱乐、游乐场、电子玩具、手游等都是它可以发展的业务。

不仅是一个好的思维模型可以预测未来，一个好的案例课程也是可以解释过去，帮助未来。对比中日两国的发展，我们发现有三个角度值得注意。1.两国人口结构相差17年，如果我们对照着日本这17年的经历，重新做一遍，很大概率上会减少失误。2.两国经济发展周期相差30年，任天堂在1983年推出第一款游戏机时候的日本国内经济指标，和4年前的中国经济指标非常像。3.文化发展周期相差40年，中国北京奥运会、上海世博会的举办时间比日本东京奥运会、大阪世博会晚了40年。日本自主品牌兴起于1970-1980年，今天的大创、7-11、无印良品、优衣库都是那个时代起来的企业。同样，今天的中国国产品牌也在崛起。因为当一个国家举办过世界性的赛事之后，它的民族自信心会高涨，对于本国品牌会更加青睐。

孙正义有一套“时光机”理论，他说将先发国家、行业和市场得到的经验，应用到后发国家、行业和市场，就像坐上了时光机一样。所以，我们今天在做生意时，可以参照日本，因为它的人口结构和分化发展跟中国有极强的同构性，我们能在他们身上学到很多东西。今天我们要做的不再是“失败是成功之母”，而是 “别人的失败是我们的成功之母”。