一朵天下工厂店： 在市场经营不景气情况下如何经营

“我先告诉大家一个坏消息，今年的经济形势很不好，而且会持久的不好。但也告诉大家一个好消息，那就是大家都不好。”

马云在今年初召开的“2016浙商经济形势分析研判会”上，用一个乐观的角度，向大家阐释了一个悲观的事实。

寒冬已来

经济危机自2008年以来，历经几年蛰伏，之所以没有对国内经济造成大范围震荡，是因为政府宏观调控的对冲，大手笔出台4万亿经济刺激政策，为中国这个巨大的经济机器注入一剂鸡血，以期拉动内需，保持经济增速。

这一招救市计划的确有效，但强刺激之下副作用也开始显现。2010年开始，中国经济大幅下滑，甚至出现比2008年还要糟糕的情况。一时间，汇率上升，房价翻倍，物价上涨，产能过剩，尤其是08年后利用宽松的货币政策大举扩张的企业，如今很多都背着如山的债务，挣扎在生死边缘。

关于“经济不景气”的叹息已经持续了很多年，住房、教育、养老和医疗如同镣铐一般钳制住国人的手脚，将国人苦心积攒一辈子的财富洗劫一空，加之社会保障体系的不健全，无钱消费、不敢消费成为当下最尴尬的“消费主旋律”。

2015年开始，内需出现了断崖式暴跌，也正是在这一年，跨境电商却取得爆发式增长。这看似矛盾的一幕恰恰反映了一个简单的逻辑：经济不振的主要原因不在需求端，而在供给端。过剩的落后产能无法满足需求水平中位数的上移，而且随着经济持续下行，这种供需结构上的错位会进一步扩大。

向前一步走不动，退后一步是漩涡

婴童行业是最能体现这一矛盾的。事实上，海淘及跨境电商的火热在很大程度上是由中国妈妈们推起来的，优质低价的进口奶粉和纸尿裤，完美地迎合了国人在财政缩紧的情况下依然想给孩子最好的愿望，无论等待收货的时间如何漫长，无论售后服务如何令人抓狂，她都能忍。

对于广大母婴店，尤其是中小型门店，这是一个无法逃避的窘境，愤懑也无奈。差在哪里？好像哪里都差：好的货源难求，价格上更缺乏竞争力，性价比是主要病灶，而归根到底，是渠道模式所限。

说出来都是泪。

大品牌一向高姿态，在与中小门店的对话中永远处于上风。门店没有规模优势就丧失了采购价格上的主动权，再加上这两年运营成本、人力成本的水涨船高，想要活下去似乎只有两条路可以走：1、开店扩张，将规模提上去；2、上调商品价格，追求高毛利。

目前来看，由于开店扩张的资金要求比较高，大多数母婴店选择了第二条路，也就此跌入了一个无止尽的黑色漩涡。

不管经济形势如何，追求性价比的消费本能不会改变，只是随着市场的进步，性价比中的“性”有了更丰富的内涵，除了产品性能，它还包括审美品位、服务水平以及购物体验等多个维度的综合评价。在商品品质没有优化的情况下，单纯的提价无疑是一种渠道暴力，在信息不对称的时候尚有用武之地，一旦消费过程变得透明，这种高价就变得刺眼，闪瞎的不仅是门店的业绩，还有顾客的忠心。

“单店营业额下滑，反而更追求高毛利，但高毛利使产品价格脱离了本身的价值，是物不所值。”在一朵创始人刘祥富看来，生意越来越难做已成事实，门店执着于高毛利本质上是一种应激反应，但却与经济规律相违背，长此以往会形成一种恶性循环。

当经济不景气撞上消费升级，并不是一条死胡同，因为大多数人是品味升级了，可钱包没升级，机会就隐藏在这样的落差中。想当年，快时尚鼻祖Zara在西班牙经济衰退的形势下，仍能一枝独秀，甚至为西班牙经济回暖助了一臂之力，靠的就是对消费现实准确的拿捏。

欧债危机把希腊拖入绝境后，第二个倒下的便是西班牙，普通民众的生活一下子陷入极大的困境，而这恰好让走“大牌平价”路线的Zara脱颖而出。通过模仿原创大牌的款式，运用高效的供应链体系将商品廉价地卖给消费者，Zara全面迎合了市场的需求，与时尚大牌高高在上的精英主义相反，赢得了大众的拥护。

同样在困境中看到机会的是刘祥富。

“大消费品的价格10年后肯定会和国际接轨。像纸尿裤，在欧美的零售价折合人民币不会超过1块5毛钱，而中国呢，2块多很正常，还有卖4、5块的，这样会做得越来越痛苦，看不到增长的希望。”

刘祥富认为，衡量一个母婴店的标准应该看它的投资回报率。目前婴童零售存在一个很大的误区，在门店毛利过高、产品采购渠道不完善的情况下，拿到的产品缺乏竞争力，这会直接影响到销售业绩，门店的投资回报率自然无法保障。

投资回报率（ROI），即利润总额与投资总额的比率，是指通过投资获得的经济价值。如果说利润率代表盈利能力，那么ROI则代表盈利事实，决定能力成为事实的，是周转率。比如，一个经销商有50万进货资金，周转2次，那么他一年才能做100多万的生意；而同样是100多万的生意，如果是周转8次得来，意味着它只占用12.5万进货资金，剩下的37.5万可以做其他生意，或者理财。

低毛利形成旺销，它所带来的利润将会远大于高毛利却难动销，这是资产利用效率的差异。

一朵天下工厂店的逻辑

“而我们工厂店虽然毛利率下降了，但是周转提升了，会吸引到更多的消费者来忠实于我们的店铺。比如纸尿裤，我最高卖1.5元/片，就会促使消费者使用片数增多，这样他的体验也会更好。”刘祥富表示，接近成本价销售，让产品价格还原其本身的价值，甚至是物超所值，能够反向促进产品扩大市场渗透，使其使用习惯逐渐与国外成熟市场接轨，起到教育和刺激市场的作用。

刘祥富所说的工厂店，全称为“一朵天下母婴品牌工厂店”，是一朵整合供应链资源打造的覆盖母婴全品类的F2C（工厂到消费者）一站式购买平台。工厂店于今年9月28日迎来首店开业，此后的短短一个月时间里，一朵天下已经超额完成首月100家店的初始目标，初步印证了这个脱胎于本土母婴市场的零售新模式的成长潜力。

据刘祥富介绍，工厂店选择的供应商都是给一线品牌做代工的，或者本身就是一线品牌的工厂，用极致的产品质量和极致的产品价格，形成极致的产品力，“不是低价格、低品质的双低格局，那是没有未来的。”

道理没错，但要把质量和价格双双做到极致可没那么容易，一朵进展如何？

解密“优质低价”

首先看选品。从事制造业多年，刘祥富深谙大厂家才是品质的重要保障，在奶粉方面，优选了国内外6大知名品牌进行战略合作，如君乐宝、咔哇熊、雅培，还有辉山这种拥有优质奶源及全产业链根基的老牌乳企；纸品方面，一朵斥巨资修建的二期工厂即将投产，三期工厂的地也已经批下来，产能将进一步扩大。另外，在喂辅用品上，刘祥富特别选择了国际知名大品牌的代工厂为自己代工，辅食由人之初代工，洗护找了爱护代工……通过整合行业最优质的供应商资源，可以说，一朵天下工厂店已经占领了品质高地。目前这些产品已相继上市，并获得了消费者的一致好评。

这些重量级的厂商看重的是一朵天下工厂店接地气的商业模式，正如雅培就非常认同国内的奶粉价格未来肯定要和国际接轨，因此愿意拿出一些产品在工厂店做尝试。不仅如此，一朵重点布局在乡镇、县城市场的工厂店，也为这个主攻一二线市场的洋品牌提供了一个渠道下沉的机会。

产品解决了，然后是价格。说到这，就不得不提成功玩转“三高三低”的经营模式、引爆中国市场的名创优品了。

如果说优质是名创优品的盾，那么低价一定是那个无比锋利的矛。名创优品的创始人叶国富曾公开表示，在中国，小米把一个个数码电子产品的暴利打破，把移动电源、智能手机、电视机、空气净化器的价格全部打到地板上，而他则要把化妆品、香水、太阳镜等日用商品的暴利打破，让名创优品真正做到一分钱一分货。

名创优品如何做到低价？简单来讲，就是在保证品质的前提下，从构成价格的两个变量——成本和毛利分别入手，进行最大程度的压缩。

名创优品从2013年底成立起，就以每个月20~30家新店的强劲势头在全国极速扩张，截止目前全国已布局1100多家门店。庞大的体量促成规模化采购，从而压低了生产成本，买断制供货方式斩断了传统零售业中中间商层层加价的过程，让名创优品掌握了商品的定价权，再加上7%－8％的超低毛利，震惊业界的“价格洼地”便由此形成。

今天的一朵天下工厂店，通过快速扩大规模、工厂直采以及理性的利润空间，将零售价做到正常商品零售价的5折水平，这其中多少能够看到些名创优品的影子。

有评论认为，名创优品是中国历经高速增长又陷入经济低迷的历史缩影，实际上，这也是叶国富创立名创优品的契机所在：“为什么中国会有阿里和京东这样的庞然大物？因为线下太暴利了，他们把消费者都赶到线上去了，所以实体零售的生意每况愈下，最终出现此起彼伏的排浪式倒闭。而今天，线上的这种红利也消失了，线上线下的价格变得越来越趋同，恰巧中国消费市场升级，过去线上的劣质低价也是黔驴技穷，开始走向衰亡。这就是名创优品坚持走连锁实体店的底气。”

顺应当下中国的经济现状和市场转型趋势，在这个恰当的时机里为消费者提供有质感的低价的商品，是名创优品与一朵天下工厂店在探寻新零售密码时不谋而同的破题思路。

“两年后会出现另外一个阿富。”刘祥富玩笑中流露着自信，他毫不掩饰自己对于名创优品的欣赏，不过也直言：“他们应该也有担忧的一面，因为他的产品不是必需品，消费者只有逛街的时候才会去买，而专门去那里买东西的人比例不会特别高，更多是游客式的消费，是即兴消费。”

延伸家庭消费

考虑到这一点，刘祥富没有选择把工厂店开在人流密集的商圈和购物中心，而是要“开到消费者的家门口去”。并且，工厂店还在之前的品类规划上做了延伸，接下来将致力于从母婴产品扩展到居家必需品，重点发力如纸巾、卫生巾等刚需高频产品，打造极致大单品，以降低生产费用和运营费用。“同一个类别里我们的SKU是做得最少的，但是我们的跨界会广一些。”

由母婴延展到家庭消费，这与不久前母婴电商巨头贝贝网提出的“妈妈经济”有着异曲同工之妙。贝贝网CEO张良伦认为，母婴电商最大的终局是家庭消费电商，“妈妈经济”是满足家庭生活所产生的需求，包括给小孩买东西、给妈妈自己买东西、给家里买东西，是一个超过10万亿的巨大市场。

这一步让一朵天下工厂店跨越了母婴消费3年生命周期的局限，一朵做纸品起家，以此切入家庭消费可谓顺理成章，毕竟在家里没有什么比纸巾用得更勤、消耗得更快了。当然，作为实体零售，一朵天下工厂店的品类丰富度永远也赶不上电商，但少而精的专注能够有效降低管理成本，并充分发挥“极致大单品”的战略魅力。

“这需要一个过程，但会很快，因为我们的团队非常高效，比我之前预计的容易很多。”亲自走访了一圈供应商后，刘祥富感慨颇深，他觉得中国不缺好产品，而缺好渠道，“这也从侧面说明，大家都不好过，剩余产能过大，都愿意把最好的产品贡献出来。”

因此，作为一个品牌商，他瞅准时机，毅然向产业链下游延伸，欲打造一个理性的、消费者最值得购买的零售渠道。

东风已来

在问及一朵天下工厂店的诞生是否是吃了经济不景气的红利，刘祥富回答得很坦诚：“说对一半。经济不景气让消费者愿意去尝试性价比高一些的产品，让我们有机会，但是当他们发现我们的产品比他们原来买的价格两倍于我们的产品还好，他一定不会回去了。他们凭体验来认知品牌，这是一种更理性的消费状态。”

厂家和零售完全是两个不同的行当，跨界的难度不容小觑，一个好的理念和模式并不等于成功在握了，零售市场多变数，未来还有数不清的关卡等待刘祥富和他的团队去攻克。

一朵天下工厂店的商业构想，早在四年前就已经开始酝酿，但受制于彼时的资金实力、企业背书和团队建设都比较薄弱，且零售竞争也远不如现在激烈，只有潜心等待。

刘祥富觉得，商业是相通的，首先是商业模式的设计，其次是团队的打造，专业人做专业事。

“我们内部经历了7年的历练，做了4轮融资，已经有一个大致的团队雏形出来，高速的发展吸引了更多人想加入一朵来，不管是资金实力还是人才储备上，现在的时机都刚刚好。”