韩都衣舍赵迎光：如何抓住互联网 从互联网中经营企业

创业初期，先天不足，后天弥补

韩都衣舍利用互联网发展到今天。目前整个公司总共运营了31个品牌，其中有18个自有品牌。每天大概有500万人会访问韩都的网站，双十一的时候，浏览人次超过1亿人，现在公司的人数大概2600多人。

创业初期的状况就是一个不懂服装的人，在济南=带着一批刚毕业的大学生在互联网上做服装品牌。那如何让韩都衣舍在这么多竞争中出来呢。

年轻的时候看过一篇文章，关于排球女将，女将里面有一个人叫张荣芳，我印象很深，有个访谈，叫“先天不足，后天弥补”。某种程度上讲，后天的刻苦努力， 是可以取得特别好的进步的。第二，关于这一代的年轻人，他们有什么特点，可不可以跟互联网结合，让他们有这种机制，让他们通过先天不足后天补的动力，能够 在全国这么激烈的竞争中去胜出。自我意识实现的愿望非常强，这是这一代年轻人的特点。

抓住互联网，区别传统企业

能不能利用互联网使整个公司的结构进行重构，做一个去中心化的，自下而上的被动服务型管理的模式，和未来的创业者能匹配起来。如果有这样一种方式对新一 代的年轻人起到激发作用，激发之后有可能会变成互联网公司。所以说我们先想，在互联网时代，一家企业的运营，有什么跟传统企业比较大的不同的地方。

互联网企业有三个特点。第一互联网具备了低成本的快速试错的特点。如何让尽可能多的消费者见到商品，并做一个购买决策，这可能是一个主要目的。但是在互 联网上，理论上用一件衣服就可以达到这个目的。而且成本远远的小于线下的成本，全国3000家店，每家店放十件衣服，可能就要放三万件衣服。互联网运作成 本非常低，如果要做一个互联网企业的话，第一个，这种匠人精神有可能会变为现实。第二，你的产品或你的服务，要达到快速迭代，相对传统模式，整个的迭代周 期要迅速的提高。第三，所谓的高性价比利润要低。

第二个特点，互联网学习成本大幅度降低。前提是什么机制让员工有非常强烈的学习欲望。 互联网行业随着市场随机应变的需求，特别的重要，企业和企业的竞争已经到了非常激烈的程度。企业越大越累，真正的互联网企业，升级换代的时间大大的降低， 最后可能需要一年两年转型，不断地参与，不断地往前走，所以说在这种情况下，如果你作为一个企业的领导人，还像以前那样的话，你会被累死。所以一定要有心 的组织结构。

第三个特点，就是这种低成本的高频互动。因为大家整个的时间都碎片化了，整个消费者的时间碎片化，这种互动的频次会非常非 常的高，这种品牌的人格化会非常非常低。真正做的好的互联网，CEO营销都做的不错，所以品牌人格化很重要。第二个，公司媒体化也非常非常重要，在互联网 企业里，这是一个非常重要的竞争力。

倒三角管理诞生“小组制”，产品小组是中心

在大部分的企业里面有一个叫正金字塔的管理结构，我们把它定义为主动控制型管理结构，在我们传统的管理学上有句话：“老板要做正确的事，员工要把事情做正确。”这是它的战略决策和基层的执行贯彻。在传统模式之下，它的效率会越做越低。

但是互联网时代，如果能把它倒过来，这种方式比较好的能解决这个问题了。员工及小的组织可以到前端来做决策，整个的公司的高层做资源的整合和服务的，是 服务型的，它的规章制度流程是公司的高层自上而下制订的，然后它的基层来去贯彻和执行就可以了。在右边，这种被动服务型管理结构里面，原则上给更多的自由。

阿里巴巴是一种可以参考的好的方式，但这个，说的洋气一点是阿米巴，说的土气一点是联产承包责任制。但不管怎么说，有三个关键词是大家在设计组织结构的 时候要特别重视的，第一个叫自由自在，第二个叫重复分裂，第三个叫激情四射。做到这三个核心点的话，组织结构再大也不会失去活力。

在一个传统的组织结构之下，不管多么大还是多么小，大概的框架会分四个大的模块。产品研发、销售、采购、服务部门。各个部门各司其职，一起来完成一个项 目，但是在这种组织结构之下，会出现一个问题，如果我们今年业绩做的好的话，到底是谁的功劳?要解决就要细分小组的责、权、利。

第一，你的责任是什么?把原来的三个部门打散，变成一个产品小组，制定销售任务，去跟这个小组确定，比如说就这三个人，去年你卖了一百万，你今年想做多 少销售，这个小组会告诉你说，我今年想做三百万，那我们公司要求的毛利是50%，你要用150万给我完成300万的销售。

第二，你的权 利是什么?什么款式，小组自己来定。这是很重要的一点，很多公司里的销售都是围绕销售价格来定的，销售是公司的王，开发产品的人成了小组的老大，是产品为 王，这就是提到前面的创新，产品有决定的话语权。我可以定九十，可以定一百零八，售价可以自己来定。第4个权利，参加什么活动自己来定。第五个权利，什么 时候打折，打折的力度自己定。上架一段时间之后，我觉得不好卖，我自己决定打折。那这五项权利，基本上决策权就在他手里。

第三，利益怎么分享?公式特别的简单，销售额乘毛利，乘以集成比例。一旦出来排名，这个事情就变的很好玩，完全数字化。而这个数字化甚至都不用系统，一 个表格就解决了，而且有了这个排名，会让这些年轻的员工有斗志，整个公司一下子氛围就被激活了。每一个小单元天天在比赛，所以大家会处于一种亢奋的状态下。

天猫上每一个店家都可以看到竞争对手的数据，这是非常讨厌的数据，这也是互联网的竞争所在。在互联网上，以分钟为单位，你可以看到同行的数据，所以都在 玩儿命，这是互联网为什么对传统行业有攻击力的很核心的一点。所以我们公司里面，每个小组也都在玩命。现在公司2600多人了，亢奋的状态一直没有改变， 每天进行业绩排名。

第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分?会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因 为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人 性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所 以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事。这样很多 人就分裂，一人一个小组太累了，就会自然找帮手然后成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在我们公司是常态。

再一个讲讲我们叫激情四射，什么意思呢?大家看，刚才我讲的区域中心化，因为我们不是部门制，是小组制，所以说会每个小组就是一个中心，但同时因为公司 里面接近三百个小组，他们每个小组都是中心，但是又没有这个绝对的中心，所以说所有的公共部门都会围绕着小组来进行服务。

我们从创业开始，一直按照这种小组作战单元的方式达到结果。目前为止280多个产品小组，所以非标准环节全部由小组来完成。标准化的环节公司来完成。这样就在企业变成了一个公共服务平台，上面产生了自主经营体，然后培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

多元化扩张，做创业者的孵化器

产品的开发人员变成了整个经营活动的主体，而不是销售主导变成了产品研发主导，让销售去配合。大家看这图，我们从08年到2011年，用了三年多的时 间，成了天猫女装的第一名。做了第一之后就把这个模式复制到其他的行业行不行呢?2012年的时候，做了两个尝试。第一个做了一个男装，这等于是跨类了。 大家都知道，男装和女装，童装其实是有很大的不同的，今年我们的男装，互联网品牌第一名，增长速度也很高。

然后速率成长的非常健康，其他的营运模式里 面也还行。所以2013年的时候又做了三个品牌，现在我们的童装，又从女装又垮到了童装，童装成长非常快。2013年下半年才上线，两年半的时间，就迅速 的成长成第二名。我们又从做韩风，又做了欧美风，其实你会发现，中国的服装行业里面，各种风格跨度很大，你说HM就是欧美风，没有像江南布衣那样的风格，2013年用这种模式，又成功了。然后2014年，我们一下做了十个品牌，好像好乱，这十个品牌其中有几个成长的非常的好，像迪葵纳，我们又开始合 作，我们来做户外，然后我们又跟九牛王成立了公司，又开始做了包，又开始跟台湾的品牌做了很多台湾的风格，就一直在跨。

这叫多元化，我们从一个单品牌做到了一个多品牌，又开始进行扩张，这是我们的一个大的结构。很多公司在进行业务扩张的时候，会很快遇到瓶颈，那么你可能 就要进行一种跨界，在做相关多元化的时候，大部分公司叫自上而下的引导和扶持是没有问题的，但是自下而上的是不太匹配的。那要怎么做?

第二，提前公布明年想做多少个品牌。第三，这些品牌，他们做的话，自己组建团队，公司仅仅是一个平台，扶持和帮助他们。第四，每个小组的数据都透明，独立核算。第五是各种相关的激励政策。这种自下而上的愿望和能力是大家应该重视的，如果你通过用制度来激发他们。

这是我们新的创始人和掌门人，所有的人基本上都没有行业经验。每个新品牌，在成为创始人的时候，会给他发一个创始人的银牌，上面有三个词，机遇、绽放、 担当。15.jpg这是我们今年2月14号办的第一个成人礼，税后净利润超过10%。2013年的税后利润没到，2014年的时候完成了，所以今年情人节 的那一天，我们给他办了成人礼，可以拿到净利润的分红。

我们在2016年的时候，会做一个孵化器，我们内部本身就是一个内部孵化器的机器，让外部很多的创业者，这个事情就非常非常巧，就是今年国家开始鼓励大 众创业万众创新，但是我们不是赶这个时髦，是我们本身的规划里面早就有了对外开放的计划。帮助很多的外部创业者在互联网上运用核心能力去做他们的核心品牌。

韩都不贵但赚钱，有秘诀

为什么韩都东西不贵但是赚钱不少。举例子，比如说做一个夏天的服装，他会在每年的十月份和十二月份做一个夏装的订货会，把加盟商和直营店老板的定单下 了，工厂就开始生产。在3月份的时候，放到各个门店，然后开始销售。三四五月，正价销售，6、7月打折清仓，大概就是这个逻辑。所以345月基本上不打 折，然后6、7月就狂甩。这是传统的企业。

而一家互联网企业怎么做?第一，我们也会在每年的十一月份和十二月份去确定，但是生产只生产 我们目标销量的30%到40%，也就是说我们如果销量是卖一千件，大概只生产三百件就可以了，确定完这个生产量之后，在三月初的时候也会上架，上架最多十 五天，系统出一个排名，卖的好的，马上就翻单再生产，卖的不好的马上就打折开始清仓。

中国企业的下一步一定是从IT时代走向DT时代。IT时代是信息化时代，DT时代是数据时代，是以用户为核心的。如果说这个理论成立的话，大家基本上可以理解小米不是一家手机企业，乐视也不是一家无人公司，是围绕着用户的数据反向的说我能够做什么，乐视我 可以做什么，再说乐视有可能会出汽车之类的。同样的我们一家做服装的企业，现在你看到的还是我们这个版本，我们将来有可能也不仅仅是做服装，原因在哪里 呢?下一代的企业一定是个生态级的企业，那这个生态的核心是以数据为中心的，去考虑去跨接，我做服装的可以做其他的，但是我们现在已经是在做一些相关专业 化的跨接，逐步的往下走，但是它不变的是对客户的数据的搜集和挖掘的能力，这是下一届企业的不同。

韩都现在有这么多的品牌，在下一代还会有一些不同的其他的东西出来，我们需要做不断地探索与尝试，这个过程有很多的朋友去跟我反过来讨论很多问题，然后不断地讨论会倒逼我们思考，优化我们的商业模式，谢谢大家.