大家如何看待实体店电商 1号店易主意味着什么？

6月21日，沃尔玛对外发布消息称，将与京东展开一系列合作。其中一项最令人关注的条约是，沃尔玛将获得京东新发行的144,952,250股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%。而京东则获得1号店的主要资产，比如1号店的品牌、网站、APP等。

从2011年5月开始收购1号店股份，到2015年全资拥有1号店，再到2016年将其转手给京东，沃尔玛这五年时间仿佛在做一场梦，一场关于实体店开展电商的“中国梦”。在笔者看来，沃尔玛对1号店的处置说明了这样一件事：在中国市场，实体店做的电商如同“皇帝新衣”，大家都在烧钱赚吆喝，但没有一个人愿意说出真相。

粗略梳理一下，沃尔玛对1号店从买入、增持到抛售这一过程恰恰反映出实体店对于电商的探索、狂热和觉醒阶段。

2011年5月，沃尔玛从中国平安手中收购1号店17.7%的股份，从而开启了其野心勃勃的电商战略。纵观整个行业，2011年前后也是实体零售店“触网”的第一波潮流。比如最早有银泰商业推出其下B2C平台——银泰网;苏宁也是在这个时候开始发力自己的电商平台——苏宁易购。

可以看出，这个时期实体店对电商的理解比较单一、表面化。这表现在，当时实体店经营的电商平台以PC端为主、模式也以B2C居多，电商平台呈现的商品也是实体店商品照搬上去，线上线下价格体系的冲突难以协调。

从2012年8月沃尔玛将1号店的股份增至51.3%，到2015年全资拥有1号店，越来越多的实体店选手涉足电商，这段时间可视为实体店进军电商的第二阶段，“触网热”在零售圈盛行。比如大商推出旗下的天狗网、大润发推出旗下的飞牛网，甚至万达集团也推出自己的电商平台飞凡网。

而在这个阶段，实体店对电商的认识也更加多元化，呈现百花齐放的特点。这个时期实体店电商的关键词是：O2O、全渠道。线上线下融合、电商平台从B2C到开放性平台，从经营实体商品到销售虚拟产品和服务等。

于此同时，实体店涉足电商狂热之后的阵痛也开始凸显。此前鼓吹的“实体店+电商”的资本故事也开始乏味，更重要的是，钱烧了不少、但盈利预期渺茫，一些善于见风使舵的企业早已经开始寻找新的风口去了。

而现在，沃尔玛以与京东打包一揽子合作方式处理掉1号店，不失为一个明智的选择。但需要指出的是，1号店在沃尔玛手中从超市品类的电商老大、排名前三的电商平台，跌落到2015年的第六名，沃尔玛对此负有难以逃避的责任。

笔者曾经预言，中国的互联网文化实在是博大精深。阿里系创造，众多草根商家共同参与营造的玩法层出不穷，各种明渠暗壑、约定俗成的规则左右着中国电商的竞争格局。虽然沃尔玛是实体店老大，但在电商领域它只是一个小学生，跟天猫、京东这些老江湖比，还嫩得很，玩不好必然陷入泥潭。

沃尔玛抛售1号店代表着实体店对电商的觉醒。让我们再次反思这样一个话题：实体店究竟能否做电商?

我们冷静反思一下，就会发现，实体店与电商一个来自水星、一个来自火星，是两种截然不同的物种。

一个靠投资人烧钱维持生存;一个靠自己赚钱获取现金流;

一个看当下能不能赚钱，一个看未来能不能赚钱;

一个估值看PE，一个估值看PS;

一个玩的是大数据，通过消费者浏览数据来分析购物需求和库存管理;一个玩的是小数据，几个核心指标健康就可以;

一个强调标准化，唯有标准化才能用系统来运算，一个强调个性化，唯有如此才能摆脱千店一面的同质化竞争;

一个靠商品赚钱，赚的是进销差价，一个围点打援，在物流商、金融上，甚至利用IT来赚钱。

当我们理清了这一点，我们回到一个基本的出发点，让电商去做实体店或者让实体店去做电商，基因不同，势必难有成效。

务实的做法应该是，实体店和电商应该各司其职，做好各自的专长，然后相互联合。比如，电商做好订单处理、信息支持、数据挖掘、精准营销以及物流配送等问题;而实体店则借助自己对商品的理解和消费者洞察，提供好的商品、优质的货源以及与众不同的客户体验。

在沃尔玛与京东的合作商，也可以看到这一趋势。比如，沃尔玛在新闻稿中提到：沃尔玛“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店;山姆会员商店将使用京东的仓配一体化物流服务，从而能够在中国更大范围地推广其高品质进口商品，并为其顾客提供全中国最高效的商品配送服务。此外，京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，为中国消费者提供更丰富的产品选择，包括扩大进口产品的丰富度。

我们不妨用全新的视角来看实体店与电商的争议与博弈：就让它们“凯撒的归凯撒，上帝的归上帝”。各自干好自己的本质工作，如有缘分，携手造福消费者!