奶粉新政出台 母婴门店将如何提升奶粉销售利益

奶粉新政出台导致更多的进口奶粉销售受阻，许多洋奶粉将很难再进入我国市场。这个母婴门店的奶粉销售带来了很大的冲击。那么母婴门店将如何提升奶粉销售的利益呢？

KA和电商历来是以销售国外和国内知名品牌的经典款为主，奶粉新政本质上对这两个渠道的影响不会太大，它们甚至还会借用“奶粉新政”宣传一下自己渠道售卖的品牌是如何正统，蚕食一些婴童渠道可能会流失的市场份额，而受新政影响最大的一定是2008年“三聚氰胺”事件后迅猛发展的婴童门店。

该来的终于来了！

沸沸扬扬地传了一年多的“奶粉新政”终于落地了。日前，国家食药监总局召开了新闻发布会，颁布了《婴幼儿配方乳粉注册管理办法》（又称“奶粉新政”），新政将于2016年10月1日起实施。

奶粉新政的实施，将会对厂家和渠道带来什么样的影响？门店、厂家和经销商又该如何去面对？

门店——增强体验，主动迎战

目前婴幼儿奶粉在国内的主要零售渠道有KA、婴童店和电子商务等三大渠道。事实上，KA和电子商务这两类渠道形态，历来是以销售国外和国内知名品牌的经典款为主，“奶粉新政”本质上对这两个渠道的影响不会太大，以前怎么卖，以后依然怎么卖，甚至还会借用“奶粉新政”宣传一下自己渠道售卖的品牌是如何正统，蚕食一些婴童渠道可能会流失的市场份额。

受“奶粉新政”影响最大的一定是2008年“三聚氰胺”事件后迅猛发展的婴童门店，这里的“杂牌”和“贴牌”奶粉品种繁多，“被革命”后将直接带来三个后果。

后果一：价格战加速门店整合。

“奶粉新政”之后，中小规模或者渠道定制品牌的婴幼儿乳粉产品力不足，以前依靠渠道定制的品牌不能玩了，以后甚至没有专属于婴童店的定制款了，婴童店将不可避免地与大卖场、电子商务和周边其他母婴店进行价格战，从而加速渠道之间的更替和整合。

后果二：门店商品品类结构调整。

很显然，无论是一二线城市还是三四线城市，以前过分依赖婴幼儿奶粉贡献门店30%-50%毛利的结构会做不下去，商品的品类结构必然调整。接下来随着时间的推移，未来不可避免地将奶粉更多地成为“引流款”，婴童门店要在渠道竞争中取得独特优势，必须强化自己作为“社区化体验店”的属性，增加洗护、医护、摄影、教育、亲子、玩具等其他品项或非标品的比例，把自己培养成给母婴顾客吃喝玩乐、医护教学等一体化、一站式的“社区母婴专业平台”。

后果三：线上线下融合是趋势。

在中国做生意有个特点，一旦遇到赚钱的机会，隔壁“张三李四王五”将以迅雷不及掩耳之势快速跟进。所以在中国大多数城市乡镇，母婴店同业竞争早就进入白热化状态，加之线上电子商务渠道对线下门店的“血洗”，即便这几年母婴店开得多，死得也多。

如何面对同业的价格战、拉锯战来抢生意，让自己活到最后？原先坐等生意上门的心态肯定要不得，母婴门店一定绕不开利用“互联网+”的工具，建立微信商城、会员制、送货上门、客户社群等配套服务，对用户的服务更加深入和周到，从坐等上门到服务上门，从被动应战到主动进取。

经销商——警惕“去中间化”，修炼“独门武功”

随着“奶粉新政”的落地，国家对于婴幼儿奶粉的行业的调整会持续深入，从而导致行业的集中度会越来越高，试想一下，如今欧美国家婴幼儿奶粉品牌主流不超过10个，现在我们国家却有2000多个，这显然不正常。再过几年，我们国家会不会类同欧美发达国家，我想这必然是个趋势。

婴幼儿奶粉行业会越来越趋于快速消费品化，以后是规模化、薄利多销的时代。

可代理的品牌势必减少，掌握潜力品牌资源是不败法则

不管“奶粉新政”到不到来，这几年奶粉经销商的处境都很难受。

一方面这几年奶粉零售价格越来越趋于下行的通道，大多数品牌奶粉厂家的毛利润远不及“三聚氰胺”事件之后迅猛发展的那几年，加之用人成本和渠道费用的不断上升，大牌厂家们似乎都在调整并整合经销商，减少人员和渠道费用的投入。

另一方面是母婴渠道整合加速，达到一定的销售额后，便绕开经销商直接跟厂家谈“渠道定制”的产品，一部分经销商被迫“去中间化”，经销商躺着就能赚钱的时代一去不复返。如何避免被“去中间化”？经销商除了擦亮眼睛跟对有潜力的品牌厂家之外，恐怕还得扪心自问：自己的实力和行动力如何？有没有独一无二的不可替代性？！

强大的行销和服务能力是经销商制胜的不二法则

“术业有专攻”，中国改革开放三十多年，经销商群体之所以能够长期存在，一定有它的存在价值。品牌商、零售商和经销商在价值的传递链条上各自有分工、各自有长短。“强龙压不过地头蛇”，不管品牌商再怎么调整经销商，在到达终端零售店的“最后一公里”时依然还是鞭长莫及；零售商们再怎么强大，对于取代经销商原有的职能也是力不从心，做不到全面替代。经销商的资金池价值、物流价值、品牌推广价值、终端服务价值依然有独一无二的存在价值。

那么，为什么有些经销商这两年活得不好，恐怕是跟自己观念落后、武功不全、不思进取大有关系。说到底，经销商“坐商思维”，服务终端和服务品牌的能力不强，让门店和厂家失望了，怎么可能活得好、活得久？

说到底，经销商的独特武功无非是仓库、资金、车辆和人员，前三者都是硬件投入，有钱有资源就能占据好的坑位，这个没什么好说的。最能体现经销商差异化软实力和综合服务能力的便是经销商自己的业务团队，最终能不能让更多的终端门店信赖经销商的服务能力，能不能让更多的大品牌、潜力品牌把代理权放到经销商手上，很大程度上取决于这帮业务团队的综合表现。