稻盛和夫：如何经营好一个企业？

1959年，一群赏识我技术能力的人向我提供支援，并帮助我创立了京瓷公司。创业伊始的京瓷是一家资本金300万日元，员工28人的小公司。连公司用房都是租借的。

刚刚创立后，京瓷就立即遇到了诸多问题。而每当遇到问题时，员工总会接二连三的要求我做出裁决。当时的我，只要判断稍有失误，就可能会让襁褓中的公司陷入危机，使员工流落街头。于是，对于公司经营既无经验，又无知识的我，开始绞尽脑汁地思索“要怎样才能做出正确判断？要怎样才能让公司持续发展？”

作为人，何谓正确？

经过苦苦思索，我得出了一个结论——首先要问自己“作为人，何谓正确？”一旦认定是正确的，就毫不动摇地贯彻到底。大家小时候，学校老师和自己父母肯定教过你那些平常的、原始的伦理观。比如“莫贪心”“莫欺骗”“莫说谎”“要诚实”等。我把这些最为稀松平常的伦理观作为判断一切事物的准绳。

这样的判断基准似乎过于单纯，但它正是能够看清事物本质、做出正确判断的方法。正是因为有了如此明快的判断基准，在过去的半个世纪里，我才能在经营京瓷、KDDI以及日航的过程中做到判断正确，从而使各公司发展成长。

我们并不依赖所谓的经营常识。比如说，“因为一般的公司都这样做,所以……”我们不会依据这类常识做出轻率的判断。

无论是组织、财务还是利润的分配，如果认识到事情本来应该怎样，以事物的本质为依据做出判断，那么，即使是在国外，即使面对至今未曾遇到过的新的经济状况，判断也不会失误。

我所说的“至今未曾遇到过的新的经济状况”，指的是类似当年日本泡沫经济破灭那样的意外状况。面对剧变，企业家必须做出正确判断。而在做判断时，企业家必须遵守普遍性的道德准则，把“作为人，何谓正确？”作为判断基准。

换言之，无论我们身处什么时代，在判断事物时，都必须把“作为人，何谓正确？”作为原则。我称其为“依据原理原则做出判断”。

不努力，暴富也不长久

日本经济泡沫破灭后，不少人因舞弊行为被揭发，甚至被判刑。在泡沫经济的全盛时期，那些盛气凌人的所谓“商界精英”在银座和大阪等地大兴土木、高建高楼、大摇大摆地走在繁华商业街，天天纸醉金迷、花钱如水，每晚少则消费几百万日元，多则几千万日元。而在短短10年间，这些人就已经消失的无影无踪。

这些活生生的例子告诉我们，作为企业家，切不可只专注于满足一己之私欲。必须把全体员工的幸福放在心上。如果公司倒闭，那么为其赌上将来而拼命努力工作的员工们就会流落街头。身为企业家，哪怕仅仅为了不让这一幕发生，也应该做到“吃苦在前，努力表率”。如果企业家以美好的心灵来描绘“想让自己的企业发展壮大”的愿望，那么从较长的时间跨度来看，势必会得到相应的福报。

在日本经济泡沫破灭后，以金融机构为代表的众多企业陷入了经营危机。在泡沫繁荣期，这些企业几乎都曾染指地产与证券投资。有的企业家可能会说：“幸亏我们公司没有参与这种投资，所以逃过一劫。”但这或许只是因为当时没有多余的资金。如果有钱投资，可能也会被那些财富故事所吸引，早早上钩，最后陷入破产境地。

当时有不少人建议我投资地产和证券，对于对方开出的条件，我是这么想的：“天底下哪有这么好的事儿。即便有，也是违反常理的。如果不靠努力奋斗也能赚大钱，那人人都会觉得努力的人是傻子。这样一来，社会势必会出问题。如果我参与其中，哪怕能够暴富一时，也绝对不会长久，还会对我以后的人生造成巨大的负面影响。”基于这样的考虑，我拒绝了所有的相关建议。不管对方如何用“高收益率”做诱饵，我都不为所动，因为我相信，这种不劳而获的投机方法属于邪道，无法让公司良性发展。

在日本泡沫经济的繁荣期，各家企业争先恐后地投资房地产，随着泡沫破灭，它们都背负了巨额的不良资产。究其根源，便是步人后尘、盲目跟风的思想所导致的恶果。打个比方，当双脚踏入四下无人的泥田时，必须自己独立思考“怎样才能快速地把脚从泥地里抽出来？”“如果鞋子掉进泥坑了，怎样才能拿出来，去哪里洗干净？”

然而，现实中却有许多贪图安逸的企业家，他们只要遇到些许经营方面的挫折，便立刻去向别人请教解决对策。如果是中小企业领导去向大企业领导请教，那我还可以理解；如果大企业领导向取得成功的中小企业“取经”，那就是原则性的错误了。我认为，领导的这种错误思维，正是企业无法顺利发展的症结所在。

以利他之心作为判断基准

在人的行为中，最值得敬佩和最为美好的便是利他行为。人们往往倾向于首先考虑自身的得失，但其实人们同时也具有把“为他人做贡献、为他人带去欢乐”作为人生最高幸福的利他之心。

我总是一有机会就强调“为世人、为社会尽力是人类最高尚的行为”。与“为世人、为社会”相比，“为伙伴”确实属于狭隘得多的利他行为，但在企业经营方面，这点至关重要。

企业家奋斗的目的也不是为了与商界对手决一胜负。换言之，我们不是为了把别人打垮而努力工作的，而是为了自己的生存，为了让自己的企业变得出色。如果自己的企业已经发展得非常优秀，就可以用余力去帮助别人的企业发展成长，这当然是善莫大焉。但首先一定要做到拼命努力，让自己的企业变得出色，这点非常重要。

如何处理部下请示的问题，如何下达各种指示……企业家需要做各种判断。在日常工作中，企业家往往会凭直觉做出判断，但如果没有经过“专门训练”，其判断过程往往基于人性中的“本能部分”。

人在对事物做出判断之前，往往会“以自我为中心”进行思考：“这件事是否对自己有利”“这么做是否能让自己公司赚钱”大多数企业家都是以这种本能模式来判断问题的。

然而，这样的判断方式或许能让自身获益，但也可能给周围人造成困扰。举个极端例子，有的人发现客户对行情一无所知，便试图把产品以高于市场价的价格推销给对方。客户对行情不了解，如果以不合理的高价买入，势必会遭受损失，这是显而易见的。可卖方却强词夺理：“是他自己说要买的，交易属于双方自愿，我有什么错？”

如果在思考问题时仅仅基于本能，就可能会做出这种损人利己的事，而这会成为日后发生严重问题的导火索。相反如果以利他心进行思考判断，就会把别人的利益放在第一位，当遇到上述情况时，就会想到：“如果卖高价的话，自己或许能赚上一大笔，但会损害对方的利益。”于是悬崖勒马，对客户说：“我不会让你买贵了的。我会给你提供合理价格。”这么做似乎有点吃亏，但日后势必能给双方带来共赢的结果。

以心为本的经营

京瓷公司是从一个既没有资金，也没有信誉和业绩的街道小工厂起步的。当时，它依靠的只是仅有的一点技术，以及相互信赖的28名员工。

在创业初期，真可谓是无依无靠。我本人对企业经营也是一窍不通，因此每天都极为不安。“企业应该以什么为支柱？”“我应该如何开展工作？”在资金缺乏、技术尚不成熟的情况下，“以心为本”便成了我的“救命稻草”。换言之，我当时想到的唯一出路是“让公司的28名员工齐心协力、团结奋斗”。

常言说，人心易变，但同时，比人心更坚固的东西并不存在。正因为大家心心相连，才有了京瓷今天的发展。

光明正大地追求利润

企业如果没有利润就无法生存。追求利润既不是可耻的事，也不违背做人的原则。

在自由经济的市场环境中，由竞争结果决定的价格就是合理的价格，以这个价格堂堂正正地做生意所赚得的利润，就是正当的利润。在激烈的价格竞争中，努力推进合理化，提高附加价值，才能增加利润。

不是为了满足顾客的要求脚踏实地、努力工作，而是靠投机和不正当手段牟取暴利，梦想一攫千金。在这样的世风中，光明正大地开展事业，追求正当的利润，为社会多做贡献，这就是京瓷的经营之道。

如今充斥着无良企业和企业家，他们通过投机和违规行为牟取暴利，妄图一夜暴富。而我反复强调，京瓷一直坚持走“合法开展事业，追求正当利润”的光明大道。

遵循原理原则

京瓷自创建以来，所有的事情都是在遵循原理原则的前提下做出决断的。公司的经营应该合乎情理，遵循道德。否则，经营就不可能顺利进行，更不可能长期发展。

贯彻顾客至上主义

我一直用“顾客至上主义”这个词来概括“取悦客户是从商之本”的道理。

极度重视技术研发，从不懈怠；尽力满足客户对于交货期的各种“无理要求”，哪怕大半夜，也要按照客户的指示送货上门；总是尽量接受客户的压价。京瓷公司之所以这么做，正是基于“取悦客户”的真诚意愿。

在我看来，经商的根本便是“无论如何都要取悦客户”。如果做不到这点，企业便无法持续获得利润。

以大家族主义开展经营

把别人的快乐当作自己的快乐，同甘共苦，我们一贯重视这种家族式的信赖关系。这是京瓷员工携手并进的出发点。

这种家族式的关系，使员工们互存感谢之心，相互体谅，建立起彼此信赖的关系，成为做好工作的基础。正因为像家族一样，当同事在工作上遇到困难的时候，就能够无条件地互相帮助，甚至个人的私事也能像家人那样相互交谈。

我们所说的“以心为本的经营”，也可以说，就是指重视这种家族式关系的经营。

贯彻实力主义

运营一个组织最重要的是，这个组织各部门负责人是否由真正有实力的人来担任。

真正有实力的人，不仅拥有胜任职务的能力，同时具备高尚的人格，值得信任，值得尊敬，愿意为众人的利益发挥自己的能力。要给这样的人提供出任组织负责人的机会，并让他们充分施展才能，一定要形成这样的组织氛围。贯彻实力主义，组织就会得到强化，进而达到为全体员工谋福利的目的。

重视伙伴关系

公司同事间的关系，不是经营者与员工之间的那种纵向的从属关系，基本上是横向的伙伴关系，是同志关系。大家朝着一个目标一起行动，为实现共同的理想团结奋斗。

“重视伙伴关系”与之前阐述的“以心为本的经营”和“以大家族主义开展经营”的两大条目一样，都是我在创业初期思考的结晶，目的都是为了培养“身为企业家的自信”。

企业家与受雇者、资本家与劳动者、当权者与服从者，如果把这样的上下级关系引入企业，公司便会以“上级命令，下级执行”的官僚方式运作。一旦上级指示错误，恐怕会殃及整个组织。

全员参与经营

普通企业往往采取“金字塔式”的经营模式——顶层是社长，社长下面是核心干部，核心干部下面是各组织的部长和科长，命令自上而下传达，各部门奉命行事。京瓷非常重视“全员参与经营”，在创业初期，我就毅然决定，让公司仅有的28名员工共同参与经营。

每个人都可以发表自己的意见，为经营出谋献策，并参与制订经营计划。这里的关键在于不是少数人而是全体员工共同参与经营。

当每个人都通过参与经营得以实现自我，全体员工齐心协力朝着同一个目标努力的时候，团队的目标就能实现。

全员参与的精神，也适用于公司活动和聚会。为了培养开放式的人际关系、伙伴意识、家族意识，我们经常举办各种活动，并同工作一样，要求全员参与。

统一方向，形成合力

为了实现统一方向，形成合力，要彻底做好员工的思想工作

从本质上说，本条目与“全员参与经营”基于相同的道理。

“如果员工不情愿参与企业经营，那该怎么办？”为了避免类似情况发生，就需要员工凝聚到同一个方向。“思维方式”是经营中最为关键的因素，因此，企业家的首要任务是让全体员工的思维方式保持一致。此外，还要确定一致的前进方向和目标。

换言之，让全体员工参与经营时，首先必须让他们对企业的前进方向和目标具有统一的认识。这点非常重要。

重视独创性

京瓷自创业之时，就非常重视独创性，从不模仿他人，一直凭借独特的技术与对手一决胜负。其他公司不敢接手的订单，我们欣然接受，之后全体员工拼命努力，创造出这种产品。随之也就确立并积蓄了一项项独创性的技术。

譬如，京瓷曾获得过大河内纪念生产特别奖、科学技术厅长官奖等奖项，特别是多层封装技术的开发成功，更有力地证明了这一点。这项技术为京瓷飞跃性的发展带来了机会。

抱着无论如何也要成功的强烈的使命感，每天钻研创新，一步一步积累，必将孕育出卓越的发明创造。

玻璃般透明的经营

光明正大的作风是企业家的威信与魄力之源。员工作为受雇于企业的劳动者，往往会产生“企业家可能在通过剥削我们而发大财”“企业家可能独占了我们大家创造的利益”等想法，而我想消除这种偏见。

京瓷以信赖关系为基础开展经营，包括会计在内的所有业务全部公开，形成了毋庸置疑的体系。

举例来说，按照“单位时间核算制度”，所有部门的经营业绩都向全体员工公开。自己的组织的利润是多少，具体内容如何，任何人都可以轻易了解。另一方面，每个人也都敞开心扉，在工作上追求公开性。

公司内部如同玻璃般透明开放，我们就能把全部精力投入到工作中去。

树立高目标

创业之初，京瓷的厂房是租来的，员工不足百人。但从那时起，我就提出“京瓷要放眼全球，向着全世界的京瓷前进”。公司虽小，却把目光投向世界，这就是树立高目标，树立远大的目标。

只有设定高目标的人，才能取得伟大的成功。只追求低目标的人，只能得到渺小的结果。如果自己设定了远大的目标，只要朝着这个目标全神贯注、全力以赴，就能走向成功。

只有胸怀大志，乐观开朗，描绘宏伟的蓝图，树立远大的目标，才能成就难以想象的伟大事业。