孩子王CEO徐伟宏：孩子王如何成功打出自己的品牌？

1.如果仅仅是把上百块钱的花王买回来再80元卖出去，这个生意还需这么多有能力的人来做吗？

2.孩子王不会因为购买用户中女性群体占比高，就向服装、化妆品这些女性用品延伸。孩子王不做这种杂乱无章、没有被分类的生意。

3.有些商家高价请国外明星代言，但这能够给用户带来什么好处呢？

孩子王CEO徐伟宏在详解孩子王商业模式的同时，顺便批评了一些行业现象。

是的，小编就是这么看热闹不嫌事大。

开玩笑的啦~

实际上，这些批评背后是一种古典的商业逻辑。这种逻辑在徐伟宏的解读中，无处不在。

单纯电商盈利效率低？

“孩子王在开线下店之前就先开了线上商城，但是经营一段时间后发现，我们认识到从未来盈利的角度来讲，母婴电商的效率是低的。”孩子王CEO徐伟宏说。

徐伟宏从零售角度剖析了电商业务盈利效率低的几点原因：

第一，母婴类目的客单价不是特别高，毛利率有限；

第二，电商业务的订单遍布全国各地，地理位置上特别分散，未来电商业务的包装和配送成本只会逐步升高；

第三，用户希望通过电商渠道销售的商品价格越来越低，同时希望配送越来越快。

“在这种情况下，任何人做这个生意很难盈利，这也是之前很多垂直B2C电商转型、并购、消失的原因。”

回看2009年到2013年间，大量垂直电商出局：红孩子、乐蜂网被收购、V棉倒闭、凡客诚品势微，这些风光一时的电商都已无人提起。

徐伟宏直言，这些企业输在效率太低，当时孩子王就判断垂直B2C难以做到持续性发展，采取烧钱买流量、低价吸引用户这些手段肯定是可以的，但是一个企业不能永远烧钱、永远不盈利。

近两年电商行业的发展似乎验证了孩子王的判断，越来越多的母婴类、生鲜类垂直电商将目光瞄准了线下渠道，希望借助线下实体的力量实现效率的最大化，降低单独包装以及物流配送的成本。

“例如在线下开店的生鲜项目许鲜，以及在线下开母婴体验店的京东，都在进行下沉到实体零售渠道的尝试。”

孩子王的线下店有何不同？

而孩子王在刚刚起步的时候。就已经开始实践开线下实体店的模式，但孩子王的模式和近几年布局O2O的电商不同，和传统零售渠道尝试电商也不同。

孩子王的APP和微信商城等线上渠道的主要功能是和用户进行沟通和互动，而不主动引导用户在线上成交。孩子王很大一部分交易还是在线下实体店完成的。

“我们很多用户都喜欢到实体店逛的过程，这也是陪伴孩子的一个方式。”

孩子王的线下店有何不同？为何众多家长愿意带着孩子去店内采购？

“现在北京还没有孩子王的线下店。如果用户看到孩子王的店，第一反应就是‘哇哦’，这就是我想要的店。”徐伟宏说。

第一，孩子王店铺的面积是普通母婴店的30倍；

第二，店铺只开在新家庭聚集的地方，例如万达、万象城等shoppingmall中；

第三，产品的丰富性，几千平米的空间充满了孕妇婴儿、儿童有关的各种商品，满足了用户一站式购物需求；

第四，店铺内提供良好的服务，孩子也可以推着小型购物车选购，而且每个店都设有早教、舞蹈课、钢琴课、新妈妈培训等课程和活动，这些活动有免费的，也有收费的，每天单个孩子王的店铺中至少办3场活动。

徐伟宏表示，孩子王线下店的几个特征并非是凭空而来，而是进行了深入调研和思考。

“在确定开店模式前，我们做了大量的用户调研，排名第一的没有被满足的用户需求，是母婴店难以满足用户关于婴幼儿产品的一站式需求。例如，用户买婴儿的衣服要去百货店、买奶粉要去大卖场、买奶瓶等婴儿用品到母婴店，之前的线下渠道很难满足用户的所有需求。”

而孩子王的超大店面和超级丰富的产品以及附带的娱乐设施能够充分满足用户的需求，提高了用户的购买效率。

孩子王占地面积如此大的店铺却选择开在shoppingmall中，这和孩子王的用户定位有关。徐伟宏指出，孩子王的店铺服务于新家庭用户，而shoppingmall中都是家庭聚集，很少一个人逛街，shoppingmall中有吃的、玩的、电影院，是一个休闲社交的场景。

而且shoppingmall的消费门槛稍高，正是中国处于消费需求升级中的新家庭的聚集地。

而且孩子王店中提供早教、新妈妈课程、幼儿兴趣班等免费或者收费的服务，是看到了这一代父母的刚需。

徐伟宏直言：“现在有孩子的家庭，如果经济条件不是很差，孩子一般都会学至少一到两种兴趣特长。家长把孩子送到这里学习娱乐，自己还可以在商场中购物、看电影，等时间到了再来接孩子。”

只关注“两万块”而非两万亿？

孩子王的线下店是其经营模式外在承载形态，而“会员制”是孩子王的核心模式，这也是孩子王一直可以低调发展的原因。

徐伟宏说：“我们只服务我们的会员，不在乎是否所有人都听过孩子王，我们在线上广告上的投入很少。有些商家高价请国外明星代言，但这能够给用户带来什么好处呢？”

徐伟宏声称，孩子王每年在定规划的时候并不是竞争思维，和宏观经济情况关联也不大，孩子王有自己的发展节奏。

“每一年对孩子王都一样，因为我们将这个市场看成‘两万块’，而不是两万亿元，这样就不会受宏观市场的影响了。”

“‘两万块’的含义是一个家庭每年为0到3岁的婴幼儿所有消费的总额，这是一个计算出来的大概数据。我们只关心会员购买的孩子王的产品和服务在他整体母婴消费中所占的比例是多少。所以我们会寻找用户每一个需求或者新增需求，通过满足用户这些需求来创造新的价值和消费。”徐伟宏解释。

徐伟宏认为，哪怕母婴零售的市场规模从两万亿元变为一万五千亿元，对孩子王的发展也不会有特别大的影响。“一万五千亿元就是一个很大的市场了，你一个公司能够拿走多少份额？一万亿的市场和你有什么关系呢？”

徐伟宏直言，很多商家应该反过来想下自己为用户创造了什么价值。

并举例，孩子王目前在全中国招募了3000多个经国家认证的注册育儿师。注册育儿师在孩子王有三个角色：他首先是一个孩子父母，其次他是一个营养师，可以为家长介绍一些饮食方面的知识；再次他还需要懂得婴儿的行动和情绪发展，要给予婴儿心理关怀。

“我们之所以为用户提供这么多服务，是因为我们的核心是创造用户价值，而不是靠分销、销售中赚取一个差价。”徐伟宏指出，如果做生意仅仅是把上百块钱的花王买回来再80元卖出去，这个生意还需这么多有能力的人来做吗？

为了充分满足新家庭消费的需求，孩子王进行了产业延伸。但是和众多母婴电商不同，孩子王延伸的不仅仅是商品品类，更多的是根据本地生活服务、地理位置考虑适合的延伸产业。徐伟宏强调：“孩子王不是因为购买用户中女性群体占比高，就向服装、化妆品这些女性用品延伸。孩子王不做这种杂乱无章、没有被分类的生意。”

会员的核心是“互动”？

既然孩子王围绕着每个会员的婴幼儿消费和其他家庭消费做生意，那么会员数量就是影响孩子王扩大规模的重要因素。

对于如何获取会员，孩子王也有独特的方法和见解。

徐伟宏直言，很多零售商并不了解会员的真正意义是什么，这些商家所谓的会员仅仅是一个联系方式，商家有活动的时候可以将信息发给会员。

“这些传统零售商的会员并不是真正的会员，会员的价值没有被激发，会员和商家也没有产生真正持续性的联系。”徐伟宏表示，孩子王只服务会员，对这个渠道品牌有感情的真实会员。

徐伟宏表示，孩子王所服务的用户几乎百分之百转化为会员。孩子王吸引用户并转化为孩子王的方式较多，但核心离不开“互动”。

孩子王的会员获取主要通过三种途径：门店的自然客流转化，工作人员向目标用户地推、用户经过外界推荐，以及参与孩子王组织的相关活动。

徐宏伟举例，如果家庭中已有婴幼儿的用户在购物中心逛街的时候，偶然看到孩子王线下店，首先店铺的超大规模和独特布局会吸引用户的关注，而店中提供各类服务和商品就是吸引用户成为孩子王真实会员的武器。

工作人员向目标用户地推也是一种重要的方式。孩子王的员工会基于公司设定的会员模型获取用户。徐伟宏介绍：“基本上我们店铺中每个工作人员同时也都是地推人员，我们周一到周五，一半以上的员工并非在店内工作，而是到妈妈聚集的地方介绍孩子王、吸引用户，这里有非常多的技术。”

例如，孩子王的员工会去妇幼保健医院，通过微信摇一摇获取孕妇这一潜在的用户群体，员工将和对孩子王感兴趣用户进行私信联络，并邀请用户到门店进行体验，最终在门店中转化为会员。

除此之外，很多妇幼方面的专家和医生在举办的活动中的推荐，也是孩子王获得会员的重要渠道。徐伟宏表示：“专家推荐孩子王是因为这个推荐是对的，而不是硬推。会员硬拉是不行的，最终转化还是要靠能够给用户提供的价值是否足够大。”

与此同时，孩子王会邀请专业的育儿以及妇幼专家开展培训或者演讲、答疑等活动。除了专门举办的大规模活动外，每个孩子王的门店每天就要举办3场活动，这些活动会通过各种渠道传播，很多用户参与孩子王活动之后成为了真正的会员。

孩子王举办了“新妈妈学院”等活动类服务产品，在开展活动的城市以月为单位组织活动，基本每个月会组织一场规模超过千人的大型活动。

孩子王通过门店里接受过专业妇幼知识培训的员工、活动邀请的专家以及微信推送的文章和调研等各种途径和会员进行互动，以保证和会员的紧密黏性和联系。

为满足会员的需求，孩子王也会联合工厂开放定制化产品，在供应链方面希望平衡满足用户对于性能、价格、服务等需求，所以不局限于哪种采购模式与渠道。徐宏伟称：“我们希望孩子王就成为产品品质的背书和保障。”

有业内人士认为，孩子王亲自布局这么多零售之外的延伸活动，是希望能够对整个产业进行更强的掌控，构建更鲜明的渠道品牌。此外，孩子王的线下店里面销售的所有产品和服务基本都是通过自营的模式做，很少有“店中店”的模式，只有极少特别强的商家例外。