大单品世界来临 需要“再造”大单品

大单品这个话题，已经有十年左右时间没讲了。因为这十年是老的大单品占据主导位置，新的大单品通常又不是战略性大单品，只是销量的大单品而已。
十年前，围绕大单品提出过一套营销方法论和营销模式，即“单品突破”的三段式营销模式，分别是：单品突破、产品丰富、产品结构。这个已经成为一些开拓市场的基本套路，是传统企业做渠道的方法论，屡试不爽。

想不到，现在战略大单品这个似乎老掉牙的概念，再次引起关注，而且关注得恰到时候。

为什么要“再造”大单品？

与过去“大单品”的启蒙不同，这次我用了“再造”的概念。

过去，每个行业龙头企业，无不是掌握了战略大单品，如乳制品行业的优酸乳、双汇的王中王、康师傅的“红烧牛肉面”、统一的“老坛酸菜”、娃哈哈的“营养快线”。

可以说，没有这些战略大单品，所谓的品牌都不成立，行业地位也不存在。

优酸乳是乳制品行业的战略大单品，凡是行业龙头，无不是在这个单品占据领先地位的。然而，如果现在谁还守着这个“老大单品”，还能在乳制品行业活得滋润吗？好在乳品龙头企业基本都找到了新的战略性大单品，如莫斯利安、希腊奶、安幕希等。

过去赖于成功的大单品，现在正在成为过时的产品，甚至成为包袱。每个大单品，都是时代的大单品。当大单品过时的时候，你的品牌也随之过时。

过去的大单品，总体上是“双低产品”，并且是经典的“双低产品”，是那个时代的最大公约数。不把握最大公约数，就没有战略大单品。

现在行业龙头企业都面临两个问题：一是总量下滑；二是大单品过时。

所谓的结构调整，首先是再造新的大单品。没有新的大单品，未来的江湖就没有你的位置。

大单品的价值

如果把大单品视为销量较大的产品，那就完全错了。战略性大单品至少有三个价值：

1、战略性大单品托起品牌

曾经有品牌虚无化、品牌文化的说法，我认为这都是成功后的演绎。不论何种时代，我都信奉一条：没有销量，一切免谈。销量才是品牌的基石。

没有红烧牛肉面，康师傅什么都不是。没有王中王，双汇就像春都一样倒下。过去在中国成功的品牌，无论如何“化妆”，离开了战略性大单品，品牌都是空的。

同样，如果在新的时代没有再造战略性大单品，原有的品牌也会归零，甚至会成为笑柄。

2、战略性大单品，是其它系列产品的附身之所

这就是产品成长过程中“一人得道，鸡犬升天”的道理。这也是先有“单品突破”，再有“产品丰富”的原因。

3、没有战略性大单品，就没有江湖地位。

战略性大单品，最后会变成市场上的“刚需”，没有这个产品，渠道、终端就不容易搞定，市场就没有威慑力。

主流换档，再造大单品

主流换档，首先是奠定新的战略性大单品。这就像没有航母的海军，即使有再多的战舰，也形不成强大的水上力量。

主流换档，实际上意味着老大单品被新大单品替代。主流换档，不是换一堆小产品，而是具备新时代最大公约数的大单品。

再造大单品，意味着用新大单品替代老的大单品。

如果说过去的战略性大单品是满足“消费饥渴与购买力不足的矛盾”，因而“双低”产品是有其合理性的话，新的战略性大单品应该是满足快速崛起的中产阶段（或者说具有中产意识的群体）的需求。

所以说，再造是因为时代巨变，消费环境有了大的变化。

因此，我对主流换档时代的大单品也提出了三条标准：一是口碑型，一尝就喜爱；二是魅力型，一见就喜欢；三是价值型，性价比较高。

从价格表现看，新的战略性大单品与老大单品相比，价格可以高出约一倍，至少也要高出50%。所以，不要害怕价格高。

然而，我现在也发现一个错误的导向，把主流换档搞成小众、搞成细分市场，这是一个错误的方向。

战略大单品与定位无关

一个行业的战略大单品与定位无关。战略大单品的目标是当“老大”。当然，“老大”也是一种定位，但却是超出常规的定位。我们通常所讲的定位，一般是“老大”已定，我要另立山头，当个“小老大”，一个不与“老大”争锋的“二老大”，核心是与老大错位。

我不认为互联网时代定位理论就不适用了，但在新老大还没有出现的时候，定位理论确实是不适用的。可怕的是，当过去的“皇帝”要退位时，你还只是想当一个“草头王”，这就太没有理想了。

现在的形势确实是老的战略性大单品要退位了，新的“皇位”虚位以待，很多人却没有当“皇上”的野心。可以说，错失了这个机会，你就只能在很长时间内当“草头王”。

战略性大单品，其战略二字，就是指目标是当老大，不是搞小众。当然，最后没当老大则是另一回事。至少还是能做到“求乎其上，得乎其中”。

大单品怎么来？

有人说大单品是规划出来的，也有人说大单品是“事后诸葛亮”，根本没法规划。我觉得两种说法都欠准确。

应该说，如果没有规划，就会有战略性大单品，这种现象就像“守株待兔”，或者“瞎猫遇到死耗子”，历史上总会出现小概率事件，但小概率事件是不可重复的，不可期待的。即使有了这样的事，也不值得宣传。

如果只要规划好，就能催生战略性大单品，也太高估了规划的能量。

以我的体会，一是要规划，二是等待市场检验。也许规划了5个，成功了1个。这也是规划的成功。

以统一的战略性大单品为例。统一本来是没有战略性大单品的，在“老坛酸菜”之前，销量最大的单品不过3亿，连康师傅的战略性大单品“红烧牛肉面”的1/10都不到。所以，尽管统一的品牌好像挺有力，其实在销售时一点也没用。

当统一的管理层有了大单品意识时，他们就会有意思地去寻找。其实，“老坛酸菜”在没有被当作战略大单品时，在自然销售状态下销量已经排在前3名。康师傅的战略大单品“红烧牛肉面”是“不辣”，而方便面消费者的1/3是“喜辣”的，在“喜辣”的消费者中，没有战略性大单品。于是，“老坛酸菜”被当作大单品推广了。尽管当时反对者居多，但由于决策层有了战略性大单品这个意识，就能够说服和坚持。

战略性大单品的规划，决不能用调研的方法，而是靠对时代的灵性。本来我一般不用这个词，但现在不用没办法了。这就像马车时代不能调研出对汽车的需求一样。开创未来的产品，是不适用调研方法的。

所以说，战略性大单品既有规划的成份，也有撞大运的成份。但没有意识，撞上了机会，也不会珍惜。

历史性的机会，要有历史性的耐心

有些企业，曾经开发出升级换代的大单品，但由于当时上量比较慢，所以就降低，虽然上量了，也已经不是当初的升级目标了。

战略性大单品，最初可能是隐藏在传统产品中的升级产品，甚至最初销量并不大。但那不是不适时宜，而是在等待时机。

所以说，历史性的机会，要有历史性的耐心。等到机会来了，要有爆发的力量对比。

华为的任正非好像说过类似的话，当机会到来时，要把一切压上去。

我们总感觉战略性大单品是短期爆发的，其实很多是有前期测试和蛰伏的，所谓的爆发，其实是机会到了。

我就认识一个企业，蛰伏了很多年。当爆发的时候到来时，老板就是没敢爆发，后来别人爆发了，机会就没有了。

所以，在过去“单品突破”模式中，我有一条，就是要爆发，以压倒一切的力量爆发。爆发有两大要素：一是时间短、快，二是力量集中，形成爆破力。

总结

中国产业整体调整，中产意识觉醒，提供了历史性的再造大单品的机会。首先要把握机会，其次要有合理的方法利用机会。没有战略性大单品，未来就没有你的位置。